一．名词解释
1． 人力资源战略：是企业对其所处外部环境，内部组织条件以及各种相关要素进行全面系
统的分析的基础上，根据企业战略制定必要的人力资源获取，利用，保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断地发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。
2． 人力资源管理：组织为了获取，开发，保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的
人力资源，通过运用科学，系统的技术和方法所进行的各种相关的计划，组织，领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。
3． 职位转换：运用科学或经验的方法对求职者进行评价，从而挑选出那些符合职位要求的
人员的过程
4．薪酬：是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接地经济收入，简单的说就是报酬中的货币报酬部分。
5．利益分享计划：指代表企业绩效的某种指标进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付报酬。
6．关键事件法：人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。
7．测试甄选：运用各种科学或经验的方法对应聘者进行评价，从而挑选出那些符合职位要求的人员的过程。
8．人员甄选：是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点和知识技能水平，预测他们未来的工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的恰当的职位空缺填补者。
9．强制性福利：是由国家相关法律法规规定的福利内容，具有强制性，任何企业都必须执行。
10．自愿性福利：企业根据自身的情况决定，自愿向员工提供的福利，不具有强制性，具体项目也没有一定标准。 二．问答
1．人才测评的作用
（1）人才测评最主要的作用是为人事决策提供可靠客观的依据和参考性建议，他是人事决策的基本工具。其作用大致有三方面：配置人才资源，推动人才开发，调节人才市场。 （2）a有助于人才的选拔与安置b有助于人才资源状况的全面普查c为人员培训提供诊断性信息d有助于人员的使用与管理e为团队建设提供依据 2．聘用合同的内容
（1）聘用合同期限（2）岗位及职责要求（3）岗位纪律（4）岗位工作条件（5）工资待遇（6）聘用合同变更和终止的条件（7）违反聘用合同的法律责任 3．如何提高招募有效性
（1）吸引足够的求职者（2）选择适宜的招募渠道（3）组建一支称职的招募队伍 4．面试的优缺点
优点：可全面深入的了解被试者的素质情况，能力特征以及工作动机等方面的信息，还可直接观察随时进行反馈。
缺点：测试时间长，费用高，面试人员过于情绪化 5．企业文化对企业外环境的影响
（1）政治：国家政治追求，国家方针具体化 （2）经济：改善现实经济环境，企业管理水平
6．工作分析中选择信息来源应注意的事项
（1）不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差异（2）分析人员应站在公正角度吸取不同意见，不要存在偏见。（3）使用各种信息时符合实际，切勿照搬硬套。 7．人力资源规划的目标
人力资源目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现企业目标服务
（1）获取并保持一定数量和质量的人员（2）充分利用现有人力资源，为其他人力资源管理活动提供良好基础（3）能够预测组织中潜在的人力过剩或短缺，调整人力资源需求（4）与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务提供支持（5）建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强组织适应位置环境的能力，为实现组织目标提供保障。（6）减少组织在关键技术环节对外部招募的泄露。 8．如何进行培训需求分析
从人力资源成本考虑，三个层次上进行分析
（1）.员工：对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求，根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来职位的需求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。
（2）.企业：对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向，对企业绩效做出评价，找出存在的问题并分析解决问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。
（3）.战略：企业的发展战略不同，经营重点不同，培训的重点和方向也不同，集中战略的培训重点是团队建设（内部）成长战略的培训重点是文化和技术。 9．技能工资制的优缺点
优点：它可以促使员工主动地进行学习，从而有助于学习型组织的建设，通过为员工提供多种发展渠道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”等。
缺点：1.技能评价方面的问题 2.技能利用方面的问题 3.技能培训的问题 4.技能发展的问题 5.对成本控制能力的要求较高
10．如何切实加强人力资源成本的管理工作 1.做好人力资源成本管理的基础工作 2.重视人力资源获取成本管理 3.加强人力资源开发成本管理 4.改进人力资源使用成本管理 5.完善人力资源保障成本管理
11．为什么说工作分析师人力资源管理活动中的基础工作 （一）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据 1.职位分析为人力资源规划提供了必要的信息 2.职位分析为人员的招聘录用提供了明确的标准 3.职位分析为人员的培训与开发提供了明确的依据 4.职位分析为制定公平合理的薪酬奠定了基础 5.职位分析还为科学的绩效管理提供了帮助 （二）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应
1.通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且地实现职位对于企业的贡献
2.在职位分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程。从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位
3.借助职位分析，企业的最高经营管理层能偶充分了解每一个工作岗位上的人
目前所做的工作可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。
12．阐述绩效考核过程中可能出现的问题及解决方法 1.晕轮效应
这种错误就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地说就是“一俊遮百丑”举一个简单的例子，大家可能都有这样的经历，在学校时，学校成绩好的学生总是能够当选“三好学生”，尽管有些人在“德”和“体”方面并不符合要求。这就是晕轮效应造成的结果。 2.逻辑错误
这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。例如，按照“口头表达能力强，公共关系能力就强”这种逻辑，根据员工的口头表达能力来对公共关系能力做出评价。 3.近期误差
这种错误是指员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出的评价。例如考核周期为半年，员工知识在最近几周提前上班，以前总是迟到，考核主体就根据最近的表现给员工的出勤情况评为优秀 4.首因效益
这种错误和近期误差正好相反，是指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价，例如员工在考核周期开始时工作努力，绩效也很好，即使后来他的绩效不好，上级还是根据开始的表现对他在整个考核周期的绩效做出了较高的评价。 5.对比效应
这种错误就是指考核主体将员工跟自己进行比较，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。例如一个作风严谨的上级，对做事一丝不苟的员工评价高，而对不拘小节的员工评价低，尽管两人实际绩效差不多。 6.溢出效应
这种错误就是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。例如，生产线上的工人在考核周期开始前出了一次事故，在考核周期内尽管没有再出现问题，但由于上次事故的影响，上级对他的绩效评级还是比较低的。 7.宽大化倾向
这种错误就是指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核成绩都比较高。与此类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向，前者掌握的指标过严，给员工的考评成绩较低，后者指给员工的考核成绩比较集中，既不过高，也不过低。 解决措施：
第一，建立完善的绩效目标体系，绩效考核指标和绩效考核标准应当具体明确。 第二，选择恰当的考核主体。考核主体应当对员工在考核指标上的表现最了解。 第三，选择合适的考核办法，例如强势分布法和排序法就可以避免宽大化，严格化和中心化倾向。
第四，对考核主体进行培训。考核开始前要对考核主体进行培训，指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。 13．试述如何使员工培训的内容具有针对性
14．试述影响组织薪酬体系设计的因素
一般来说，影响企业薪酬管理各项决策的因素主要有三类：一是企业外部因素；二是企业内部因素；三是员工个人因素。
（一）企业外部因素 1.法律法规
法律法规对于企业的行为具有强制的约束性。它规定了企业薪酬管理的最低标准，因此企业实施薪酬管理时应当首先考虑这一因素，要在法律规定的范围内进行活动。
2.物价水平
薪酬最基本的功能是保障员工的生活，因此对员工来说更有意义的是实际薪酬水平，即货币收入与物价水平的比率。当整个社会的物价水平上涨时，支付给员工的薪酬也应相应增加。
3.劳动力市场的情况
薪酬就是劳动力的价格，它取决于供给和需求的对比关系。在企业需求一定的情况下，如果劳动力市场紧张，劳动力价格就上涨，此时企业就必须相应地提高薪酬。反之，如果劳动力水平趋于平稳，造成劳动力资源供给过剩，企业可以维持甚至降低薪酬水平。
4.其他企业的薪酬状况
其他企业的薪酬状况对企业薪酬管理的影响是最直接的，这是员工进行横向的公平性比较时非常重要的一个参照系。当其他企业，尤其是竞争对手的薪酬水平提高时，为了保证外部的公平性，企业也要相应地提高薪酬水平。
（二）.企业内部因素 1.企业的经营战略
不同的经营战略带来了不同的薪酬管理。P374. 2.企业的发展阶段
企业处于不同的发展阶段其经营的重点和面临的内外部环境是不同的，因此在不同的发展阶段，薪酬形式也是不同的。P374
3.企业的财务状况
薪酬是企业的一项重要成本开支，因此企业的财务状况会对薪酬管理产生重要的影响。良好的财务状况，可以保证薪酬水平的竞争力和薪酬支付的及时性。
（三）.员工个人因素 1员工所处的职位
在目前主流的薪酬管理理论中，这是决定员工个人基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础，也是内部公平性的主要体现。职位对员工薪酬的影响并不完全来自它的级别，而主要是职位所承担的工作职责以及对员工的任职资格要求。
2.员工绩效表现
员工的绩效表现是决定其激励薪酬的重要基础，在企业中，激励薪酬往往都与员工的绩效联系在一起，具有正相关的关系。总的来说，员工绩效越好，其激励薪酬也
会越高。此外，员工的绩效表现还会影响到他们的绩效加薪，进而影响到基本薪酬的变化。
3.员工的工作年限
工作年限主要有个工龄和企龄两种表现形式，工龄指员工参加工作以来整个的工作时间，企龄则指员工在本企业中的工作时间。一般来说，工龄和企龄越长的员工，薪酬的水平相对也较高。
工作时间越长的人越适合工作；不适合的人，由于优胜劣汰就会离开这个职业。企龄的影响只要是源于组织社会化理论，就是说员工在企业中的时间越长，对企业和职位就越了解，其他条件一定时，绩效就会更好。此外保持员工队伍的稳定也是一个原因，企龄越长的员工，薪酬水平高，这样可以减少员工流动率。
