格兰仕

一、 格兰仕发展阶段简介 ...................................................... 2

（一）公司简介 ........................................................... 2 （二）格兰仕业务组合战略的动态演变发展历程 ............................... 2 二、 格兰仕——价格战还是低成本战略？ ........................................ 4

（一） 格兰仕价格战 ...................................................... 4 （二） 格兰仕低成本优势来源 .............................................. 5 （三） 格兰仕低成本战略之得失 ............................................ 6 三、沃尔玛与格兰仕的低成本战略比较分析 ....................................... 8

1、运营机制的差别 .................................................... 9 2、企业家的创新精神与支撑企业持续经营的核心竞争力的不同 .............. 9 3、经营理念的不同 ................................................... 10

三、 格兰仕——从中国制造到中国品牌 ......................................... 12

1、相关多元化战略 ................................... 错误！未定义书签。 2、品牌地基战略 ..................................................... 13 3、竞合战略 ......................................................... 14

参考文献.................................................................... 16

一、格兰仕发展阶段简介

（一）公司简介

格兰仕集团经过30年的创业与发展，由创业初期那个以手工操作洗涤鹅鸭羽毛起家的小作坊企业，演变为年产值超过250亿元(2007年)，品牌价值达258亿元(2006年)，产品覆盖全球100多个国家和地区，迄今连续10年微波炉产销量世界第一，近4万名员工正在致力于推动微波炉、空调、生活电器、日用电器及相关配套产业全球化发展的世界知名家电生产企业。

2009年，格兰仕微波炉继续一枝独秀，中国市场销量同比增长突破60%，海外市场出口量整体增长12%，其中第四季度同比涨幅高达233%。在北美、欧洲市场，格兰仕也获得了56%和30%的高增长。格兰仕空调在家电下乡、节能惠民工程等利好内需联动下，内销同比劲增250%，成为行业增幅最高的品牌。与此同时，格兰仕生活电器延续2008年的增长势头，电烤箱、电饭煲、电磁炉等多品项领先，电烤箱产销量世界第一，出口整体增长60%，其中电烤箱、电热水壶等拳头产品的出口涨幅超过80%。

作为格兰仕新的产业版块，格兰仕日用电器也取得了不凡的成绩，依靠冰洗产品中标家电下乡，内销增长超过100%。2009年9月份，格兰仕斥资10亿元扩建年产能850万台的冰洗基地，以满足日益增长的市场需求。

据了解，目前，格兰仕已构建起以微波炉、空调、生活电器、冰箱、洗衣机为核心的白色家电产业链。在未来几年内，格兰仕的战略目标是成为全球领先的综合性白色家电集团。

（二）格兰仕业务组合战略的动态演变发展历程

1、创业和纵向拓展(1978-1992)：从专业化到纵向一体化

创立初期的专业化成长阶段(1978-1982)：1978年9月，格兰仕创始人梁庆德带领10余人创办桂洲羽绒制品厂，第二年产值46.81万元，到1982年，年产值近150万元。 纵向拓展初期阶段(1983-1986)：1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产。1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达30多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为桂洲畜产品工业公司。

纵向拓展深化和产品多元化发展阶段(1987-1992)：1987年，与港商合资成立华丽服装公司，与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年，公司产值超过1亿元。19年，与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产。1992年，桂洲畜产品工业公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，总产值达到1.8亿元。至此，公司业务包括毛

纱出口、纱线染色加工、羽绒被、羽绒服等的生产经营。 2、第一次业务转型(1992—1997)：从纵向一体化到多元化

1992年，格兰仕作出了战略变革的重大决策，决定实行跨行业多元化经营，随即进人以微波炉为主导产品的小家电行业。到1997年底，格兰仕集团的销售额中，微波炉业务占比已接近800o，成功完成了从以轻纺业为主转变为以家电业为主的战略转型。 3、第二次业务转型(1996—2000)：从多元化回归到专业化以及专业化的稳定发展 到1995年，微波炉生产业务超过了轻纺业务，成为新的主营业务，标志着格兰仕第一次业务转型取得了阶段性成功。1996年，格兰仕加快了轻纺行业的收缩步伐，把资源逐步集中在微波炉业务上，以进一步做大、做强微波炉业务，同时标志公司开始回归专业化成长道路。

自1998年始，格兰仕微波炉全球市场占有率节节攀升，于1999年在美国成立微波炉研究所；向市场推出新开发的品种百余种，其产品融人新开发出的专有技术聘请Anderson公司为集团财务顾问；当年微波炉销售量达600万台，国内市场占有率达67%，居第1位，欧洲市场占有率达25%。

4、第三次业务转型(2000一)：从专业化再到多元化以及多元化的稳定发展

经过4年多时间的专业化发展，到2000年，格兰仕集团微波炉生产能力达到1200万台，居全球第1位。格兰仕携20亿元巨资进人制冷行业并选择空调生产作为切人点，构筑新的支撑格兰仕持续发展的主营业务，标志格兰仕由先前的专业化战略转向多元化战略。 2004年，格兰仕在世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。 生活小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕生活电器从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。2005年和2006年，格兰仕生活小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。

2007年，格兰仕自主开发的高端冰箱、洗衣机等日用电器开始驰骋国际市场。

二、格兰仕——价格战还是低成本战略？

许多人将价格战与低成本战略等同起来，这是一个严重的误解，许多企业进行价格战时，并没有考虑过战略与远景，他们只是认为消费者会关心产品的价格，或是进行盲目的跟风。而事实上，消费者不仅关心产品的价格，更关心产品的质量与服务的品质等。如果一味的追求价格低不顾产品的质量和服务的品质，那么，失败距离这家企业一定不会很远。这就是说，在降低成本的同时，我们必须顾及产品与服务。

低成本战略是取得市场胜利的最佳策略之一，但一旦我们不能够站在整体的角度看待低成本战略，则必定难以获得持续的竞争优势。

（一）格兰仕价格战

20世纪90年代初，格兰仕转型，小心翼翼地踏入微波炉行业，成功转型微波炉后，格兰仕除了利用富余资源有限的发展一些其他小家电之外，绝大部分精力还是放在做精，做透微波炉上，对微波炉产业链进行深度整合，先是帮别人代工生产，后是把别人的生产线也搬过来，慢慢的又推出自己的品牌。实现规模化之后，又逐渐加重研发投入力量，取得一系列技术创新成果。更重要的是，通过规模优势，格兰仕不断降低运营总成本，再通过近十次连续大幅度降价，不断扩大国内外市场份额，夺得世界微波炉领域的单项冠军。

对于在转型初期的最大的竞争对手惠而浦和蚬华，格兰仕在规模达到一定优势后，猛然将主流机型价格大幅下调40%以上，打败了当时他们。从此，格兰仕进一步利用降价的“尖刀战术”：随着规模的每上一个台阶，就发动新一轮的降价，充分利用比较优势和规模效应，一方面挤垮竞争对手，另一方面抬高行业壁垒，摧毁对手的信心。

格兰仕当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模200万台的企业的成本线以上，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。

1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。

1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%—40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。

1998年5月，格兰仕微波炉以”买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。其时，微波炉年产能达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占率达到60%以上。

2000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以”五朵金花”系列等中档机为主。这是格兰仕第一次让高中低各档主力机群全方位介入降价，而且，还有大促销来配合大降价。

2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。

2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。

2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使”高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕””整个微波炉市场。

2002年2月26日，格兰仕打响空调价格大战第一，对喷涂系列近20款畅销主力机降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。格兰仕表示，希望通过生产力水平的提升，在去年”高档中价”的基础上进一步推进国内市场上高档空调的”平民化”。

2002年3月7日，”黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。

价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰仕也由此迅速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座。

（二）格兰仕低成本优势来源

格兰仕模式的形成和成功源于一个成功的创意：把欧美等国的微波炉生产线搬到中国来，由格兰仕以更低的成本为他们做OEM；同时，格兰仕也用这些生产线制造自有品牌的微波炉。

格兰仕的低成本优势来自于以下几个方面：

一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的６－７条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。

二是凭借着劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。其规模优势首先表现在生产方面。据分析，１００万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在１９９６年就达到了这个水平。到２０００年底，格兰仕微波炉生产规模已达到１２００万台，是松下的８倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。

三是格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例如，在上世纪９０年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；又如，格兰仕在２０００年投入的研发费用高达２亿元人民币，但是分摊到１２００万台产品中，实际上每台增加的成本不足２０元；此外，格兰仕坚持遵循”大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限定管理层人数来控制行政管理费用，１万多员工规模的企业，其整个公司的管理人员仅为３００多人，至今其常务副总经理都是在大办公室中与员工一起工作。

当格兰仕以摧毁产业投资价值的刚性价格战来释放低成本优势时，格兰仕模式的威力就发挥到了极限，正在做微波炉的竞争对手纷纷出局，尚未做微波炉的潜在竞争对手在“刚性价格战”的威慑下，基本打消了进入微波炉市场的念头。格兰仕在国内市场获得了70%的市场份额，在国际市场也获得了40%的市场份额。一时间，格兰仕与微波炉似乎划了等号，格兰仕进入了全盛时期。

（三）格兰仕低成本战略之得失

1993 年格兰仕进入微波炉行业，1994 年产量能即达到10 万台，1995 年增加到22 万台，1997 年猛增加到300 万台，2001 年进一步增加到1500 万台。产能每年以几何级数增长，迅速达到规模经济。正是由于规模经济导致的低成本为后盾，格兰仕在1996 年8 月和1997 年10 月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，而同年的市场份额也同时跃升到34.5% 及47.6%， 对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了行业领先者的地位。

格兰仕的“价格战”有两大特点：一是降价频率高，1996～2003年7年时间，格兰仕共导演了9次大规模降价；二是降价幅度大，每次最低降幅为25%。从格兰仕进入行业至今，微波炉的市场售价已由每台3000元以上，降到了每台300元左右。

价格战毕竟是一种杀敌一千自伤八百的“七伤拳”。使用到极致的结果往往是：有垄断之名，却无垄断之利。格兰仕在摧毁别人的投资价值的时候，也把自己逼到了墙角。自1998

年起，格兰仕的市场占有率上去了，利润却一个劲地下滑。

首先，格兰仕无法在短期内迅速扩大空调产能从而取得生产规模优势。格兰仕无法从国外空调厂家转移生产线来扩大产能，必须自我投资建设。因为全球的空调产能已有80%集中在以格力、美的和海尔为主的中国厂家手中。而且其近年来微波炉和空调业务均出现亏损，难以支持数十亿元规模的产能投资。2006年格兰仕总体利润仅为4亿元。格兰仕没上市，难以从金融市场上获得所需资金来支持大规模投资。

其次，竞争对手的改变让格兰仕无法独享中国市场的“低成本”。2007年国内空调品牌已经占据86%的市场份额，外资品牌多数也在中国建立了生产基地。同时，相较于在空调业已有近20年历史的格力、美的等，2000年才进入该行业的格兰仕，在生产经验和生产链上下游管理能力方面还相对落后。

再次，空调业务利润空间的压缩使格兰仕无法通过降价策略来扩大销量。近年来，内外部市场环境的变化使整个空调行业的成本上升，利润下降。铜价已经从2004年的每吨2800美元上升到2007年9月的8000多美元。2007年中国空调行业的平均毛利率仅为16%左右，净利润率不超过5%。空调产品有限的利润空间，使格兰仕的低价格策略必然带来亏损。事实上，2007年1到9月，格兰仕空调是在亏损中实现出口第一。

刚性的价格战固然打击了竞争对手，为格兰仕赢得了安全的经营地位，让消费者得到了实惠，但同时也将格兰仕这个品牌死死地与“大路货”捆绑在一起，使格兰仕很难以品牌的知名度换来品牌溢价，消费者买格兰仕产品就是要买便宜货。所以，当格兰仕尝试着做其他产品时，它只能做低端产品，虽然它比新行业中的很多竞争对手更有名、更成功。 低价格是市场传播的利器。用低价格为先导，企业不用做广告，也会变得家喻户晓，产品也会畅销。正是由于这个原因，格兰仕在全盛时期，既极少做广告，又忽视了对渠道的建设。结果是，格兰仕在这两个方面都缺乏运作、管理的能力和人才，也没有培育出品牌价值和自我控制的销售渠道。一旦格兰仕不再拥有低成本优势，一旦格兰仕必须选择其他竞争战略时，格兰仕就会陷入被动。

在国际市场，低成本优势有时会成为负担，因为被打垮的当地企业不甘失败，如果格兰仕的市场份额少，他们还会勉强忍受，当格兰仕的市场份额高到一定程度，格兰仕就会遭遇“天花板”，因为当地的制造商纷纷以反倾销来投诉格兰仕，给格兰仕造成很大损失。 最重要的，格兰仕模式严重依赖低成本劳动力。格兰仕曾经提出口号“为公司做50年苦力”，但是工人是不是也愿意“为格兰仕做50年苦力”呢？高强度的工作和低廉的报酬，使格兰仕的技术工人纷纷流失，这种危机由于珠三角“民工荒”的出现而更加恶化。

此外，由于格兰仕产品总体上讲处于低端，低端产品对原材料价格非常敏感，而最近几年钢材价格的上升，也减少了格兰仕的经营空间。

格兰仕在微波炉行业取得了垄断性的市场份额之后，成长渐趋饱和，格兰仕急需发展新业务来形成新的战略驱动力，于是格兰仕选择进入空调和小家电行业。但是格兰仕发现它很难复制自己赖以成功的“格兰仕模式”。

作为行业的后来者和小兄弟，中国低廉的土地和劳动力成本，格兰仕只能与竞争对手们共享，而无法独享；在空调和小家电行业，格兰仕没有机会故伎重演，把国外的生产线移植到中国来，制造出“轻资产”投入下的规模经济性；空调和小家电的价格已经大众化、格兰仕也不拥有低成本优势，海尔、格力、美的等企业早已经根深蒂固，格兰仕作为一个后来者，不可能通过价格战来清理门户，形成垄断性的市场地位；经过多年发展，中国的空调业的产能已经高度集中，甚至有点过剩，市场上已有几个高端品牌获得了消费者的认可，缺乏品牌底蕴的格兰仕很难进入高端市场，更不要说撼动海尔、格力的江湖地位。

当格兰仕发现自己无法复制原来的成功模式时，它终于尴尬地发现，过去由于片面依赖格兰仕模式而导致的内在能力缺失，现在已经成为自己继续提高的最大障碍。

同时，格兰仕有着种种民营家族企业的人事弊端，组织架构不够“集约”与“经济”：本位主义现象客观存在，跨界协同效应比较弱，业务群组庞大但有规模不“经济”，条块分割、时有内耗。“老板文化”强势主导：职业经理人团队并未真正形成，更遑论让权分权，“老板文化”是企业的核心主导，“人治”是主基调，“老板权力”缺乏有效地真正监管。个性保守、因循守旧：依靠价格战堆砌起来的所谓“成功”在一定程度上形成严重的路径依赖与思维锁定。格兰仕须知，微利与低价是其生存与发展的必然，但绝不是赖以持续胜利的不二利器。

有限的“增长”业绩或无限的“发展”雄心背后，利益相关者又如何？——尽管实现了骄人的“数量级”的增长，但经营绩效、企业员工并未由此获得长足提升与跃迁，员工、经理人心存迷茫、缺乏归属。

三、沃尔玛与格兰仕的低成本战略比较分析

同样是是用利用低成本优势的两家企业——沃尔玛和格兰仕，为何沃尔玛可以杀入全球500强，而格兰仕在风光之后只能挣扎于红海？

1、运营机制的差别

沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。

格兰仕的运营机制是利用自己的人力资源优势，成本优势，与欧、美、日、韩等家电强国的公司合作，将其生产环节搬到中国，整合自己的资源，达到低成本、规模化经营。其零部件采用全球化采购，建立起自己的信息流通体系，可以在不断变化的全球零部件供应市场上找到最合适的成本最低的零部件。格兰仕明确的企业目标就是以价格战为基本利器，将对手淘汰出局，以规模和成本优势整合家电行业，打造全球名牌家电生产制造中心。

沃尔玛的低成本是从环环相扣的支持系统进行投资和治理完成的。只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。同样，也只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性的增长，才能够支持或支撑持续性的增长。“价格战”不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模拟的优势。比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。

沃尔玛为了实现商店、配送中心与供给商之间的动态配合，做了三个方面的投资与治理：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供给商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级治理人员去创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。

2、企业家的创新精神与支撑企业持续经营的核心竞争力的不同

企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。

格兰仕的胜利是典型的“只有战术没有战略”的胜利，格兰仕到目前为止，获得的不过

是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势或核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。

而低价和商品多样化策略不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到19年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。

深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、信息技术、战略人力资源，在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划，它的知识管理一定都是国际水准。所以沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大，根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立的。而这恰恰是格兰仕所缺乏的。

3、经营理念的不同

“努力，让顾客感动！”是格兰仕的服务宗旨。格兰仕管理层奉行这样的理念，“我们不能让消费者富裕起来，但我们会努力让消费者来之不易的劳动成果更有价值。”格兰仕实行“价格战”来赢得消费者的青睐。无庸置疑，用户永远欢迎厂商的降价行为。虽然人们的消费心理随着消费水平、消费质量的提高在不断改变，但价值与实惠永远是顾客的第一追求。但如果其竞争对手的同种产品的价格降幅超过了该消费者的心理界限，消费者也难免不抨然心动而转投于竞争对手的旗下。价格战只能作为企业的战略实施过程中的一种辅助手段。

格兰仕的“价格战”有两大特点：一是降价频率高，1996～2003年7年时间，格兰仕共导演了9次大规模降价；二是降价幅度大，每次最低降幅为25%。从格兰仕进入行业至今，微波炉的市场售价已由每台3000元以上，降到了每台300元左右。

价格战毕竟是一种杀敌一千自伤八百的“七伤拳”。使用到极致的结果往往是：有垄断之名，却无垄断之利。格兰仕在摧毁别人的投资价值的时候，也把自己逼到了墙角。自1998年起，格兰仕的市场占有率上去了，利润却一个劲地下滑。到2000年6月，梁庆德的儿子梁昭贤之时，格兰仕终于被同城对手美的撕开了死守多年的“防线”。在价格战的道路上，明显格兰仕被冲昏了头，而在这一方面，沃尔玛虽然以低价格赢得消费者的青睐，但

是它有着更为明确理智的、长期的的经营理念。

沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售。这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。

沃尔玛把吸引客户忠诚的经营能力，作为公司竞争战略的核心内容之一。沃尔玛建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源与战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供给商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源的基点是：“假如你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”沃尔玛的业务战略决策要求与供给商建立伙伴关系。比如在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供给商如宝洁公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70人的小组来治理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％。

通过上述我们可以看出，格兰仕在通过大规模低成本的“世界加工中心”模式获得成功后，目前的致命问题却是“没有战略”，格兰仕未来之路上最大的问题就是目前的“战略缺位”，因为看不到格兰仕在思考一旦失去“规模优势”后，它这场“战斗”如何打下去，甚至在它的战略目标上，得到的也只是一个含糊的回答：“在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。”

在这一点上，格兰仕可以向沃尔玛学习很多“做强、做长的道理”。要说价格战，沃尔玛是真正的赢家，在1962年的前10位廉价零售商中，没有一家在20年后几家大型的廉价连锁店中，都在这期间失败或者被幸存下来的商家收购。沃尔玛凭什么在这样一个没有多大吸引力，并且激烈竞争的行业中成为全球首富？为什么只有沃尔玛能够做到天天低价？为什么沃尔玛能够超越它的创始人山姆·沃顿的人格凝聚力而获得持续发展？这是需要格兰仕认真学习借鉴的地方。

四、格兰仕——从中国制造到中国品牌

对于行业领导品牌，低成本战略可以有效防止跟进者的竞争压力；对于新进入市场者，低成本战略则是其挑战领先者最有力的利器。因为价格的浮动可以影响一个产业的结构以及整体的消费导向，无论是传统产业还是服务性行业，领先的成本优势意味着更多的服务与出色的性价比，一旦某个企业确立了领先的成本优势地位，在市场上取得一定的地位便不再是难题。

然而，企业拥有一时的成本优势，并不代表其就取得了永久的胜利。实际上，成本优势是随着外界的变化而发展的。技术的改变、消费观念的改变、规模的变化等都可以使已经获得成本优势的企业丧失竞争优势。如果一个企业总是死守着自己取得的一时的成本优势不放，而不去适应市场需求的变化，那么它即将面临被淘汰的危险，因为今天的成本优势在明天可能会消失殆尽。

显然，格兰仕也意识到了这个问题，2005年格兰仕停止一切大规模的简单降价行为，竞争重点将转移到高科技、高利润产品上。在企业的组织结构、人事调整、研发力度、渠道构建等多个方面做了调整。

1、组织结构调整

从2004年到2008年，格兰仕经历了四次组织架构变革，一次比一次猛烈。

2005年“格兰仕新政”实施之后，2006年11月，格兰仕集团又将三个业务的销售公司取消，成立了格兰仕中国市场销售总公司。此后在全国成立了52家销售子公司，并吸引当地经销商参股。2007年9月，格兰仕集团分别成立了空调公司、微波炉公司和生活家电公司，各子公司实现产供销一体化，每个公司下面划分为产品的采购制造、国内销售和海外销售三个部门。这次变革被看作是公司经营权的下放，三家子公司财务分离、产销一体化，在三家公司之上设立了中国市场管理委员会，进行统一管理。

2、加大研发

2006年，格兰仕分别在中国总部及韩国首尔建立“博士后科研工作站”和“格兰仕韩国研发中心”。格兰仕利用技术研发的全球化布局大举吸纳海外权威技术专家，专门从事家电产品尖端技术以及新材料、智能化的应用研究。

迄今为止，格兰仕获得了600余项科研成果，如球体微波技术、微波增强补偿技术、多重防微波泄露技术。有了素质逐渐提高的研发队伍，格兰仕的产品获得了德国GS、欧盟CE、莱茵TVU、美国UL以及阿根廷、挪威等国际认证，还建立了EMC、UL认证实验室。公司累计申请专利超过1000多个，申请国际专利10多项，经授权有700多个专利技术。

3、相关多元化

格兰仕在发展微波炉的同时，逐渐向市场推出电饭煲、电风扇、电磁炉、电热水壶、电烤箱等其他小家电产品。不过，格兰仕的相关多元化的重心并不在这些小家电上。2003年，空调行业开始进入冬天，利润日益摊薄，如同“鸡肋”。格兰仕携资20亿，中山圈地3000亩，大举进军空调行业，并对外宣称，要将微波炉的模式有效的复制到空调行业上来，继成功打造“世界微波炉制造中心”之后，打造第二个“世界空调制造中心”。

家电行业随着暴利消失，微利时代的来临，那些缺乏健康机制的企业逐渐退出市场，恰恰是微利环境下成长起来的企业的成长机会。格兰仕是在微利环境下成长起来的，在不规范的竞争时代，格兰仕是绝不会做空调的。事实上，格兰仕微波炉时代的许多资源在空调身上得到了充分的利用。2005年5月22日，格兰仕集团正式宣布，世界最大空调制造基地一期工程全面竣工，格兰仕第500万台光波空调下线。

4、从产品到顾客：打造新渠道

格兰仕前几次组织调整，每次重点都不一样。在2006年的管理革新中，格兰仕明确了订单化管理的主导方向，同时也推进了工厂同销售总公司及各地分公司经营平台规范化、标准化的沟通方式。

这个渠道改革的动作，是为了将以往的“以产品为中心”营销模式向“以顾客为中心”转变，做渠道的精耕细作。2004年，格兰仕挖来了韩伟，这位原家乐福中国采购总监此时受命出任格兰仕中国销售公司总经理，引入更为先进的营销理念。

5、品牌地基战略

品牌是产品向消费者主张、宣传的一种意识形态，犹如国家意识形态需要国家经济基础的支持一样，品牌同样需要一系列的基础性要素支持，如产品品质、实用性以及企业生产、

管理、财务、制度等，这些要素构成品牌的地基。

格兰仕的总裁梁昭贤认为格兰仕也在做品牌，但格兰仕提倡品牌地基论，反对品牌速成论。他在一次座谈会上阐述了这种观点，“在家电行业，过去许多人片面地把品牌建设理解为单纯的包装，只是广告、只是炒作。于是，许多企业试图通过狂轰滥炸的广告和形形色色的概念炒作等一系列包装手段来迅速塑造自己的品牌形象。这种品牌速成的想法和做法是急功近利并且经不起时间考验的短视行为。品牌建设好比盖大楼，不同高度的大楼要有不同深度的地基。在10层楼的地基上，盖100层的高楼，倒塌是迟早的事。品牌建设又好比是练武术，靠花拳秀腿虽然可以风光一时，但马步没有蹲好，底盘虚，终究会败下阵来。品牌的地基、马步就是制造上的综合实力。表面上看，格兰仕似乎不擅于打造品牌，从长远看，格兰仕一直在为品牌建设打地基、蹲马步。格兰仕通过‘拿来主义’，整合制造，成为全球最大的微波炉生产车间，然后再通过规模化形成成本优势，进而派生出科研优势，在蹲了8年马步之后，现在格兰仕品牌的根基已经扎得非常深，后积薄发的格兰仕，品牌优势正日渐凸显。”

一直以来，格兰仕都被放到和海尔一起做比较，学界普遍认为，“在经营策略上，两个企业各走极端，海尔是中国最具品牌意识，而且是品牌价值最高的企业之一（海尔现在的品牌价值已经超过红塔山，居第一位）；而格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用得极为彻底。”俞尧昌对这种比较不以为然，“我认为这个判断是错误的，什么是品牌，一个品牌诉求的立足点在哪里，品牌是以产业为基础，如果我们没有以产业为基础，这就是虚拟经营，产业品牌应当建筑在产业基础上，如果企业摇摇欲坠，品牌就不值钱。国企民营化进程中，万家乐在热水器行业里是老大，是一个专业性品牌，但是为什么没有人要。这就是因为它的经营不好。在成熟的市场里，炒作、玩概念通通行不通。在全中国，没有一个像西门子、索尼那样的产业性品牌。就算是索尼，它也不是什么都强，它就不会生产微波炉。”

6、竞合战略

所谓“格兰仕竞合模式”就是指格兰仕依托以低成本人力资源优势为主的动态比较优势先与欧美日三大公司结成策略联盟，不花钱将其微波炉制造工厂的全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补、互惠互利，合作生产微波炉关键配件。此合作方式又吸引来全球200多家微波炉制造或经营企业与格兰仕建立这种策略联盟。格兰仕不仅无偿获得了先进设备和技术，还将竞争对手都变为战略合作者。

“格兰仕竞合模式”的具体产生过程：20世纪90年代中期，韩国以LG为主的家电企

业凭借其成本优势异军突起，在微波炉国际市场上大幅降价，夺取市场份额，把市场价打压到欧美日企业的成本价一线，使欧美日企业几乎无利可赚，陷入困境。格兰仕人洞察并准确分析国际微波炉市场竞争战略态势，果断出招——“合纵”欧美日，即与欧美日三大公司战略合作结成策略联盟。据报道，格兰仕是先找了著名的日本S公司商谈合作，被其拒绝，转而与欧洲的法国T公司商谈合作，一举成功。格兰仕人的合作谈判充满着创造性智慧。格兰仕充分利用了自己的低成本优势，与法国T公司在微波炉生产成本这个平台上展开谈判。法国T公司权衡利弊，遂签约合作。这样，格兰仕不花钱就把法国T公司先进的微波炉生产线设备全部搬到了格兰仕工厂。格兰仕又以此方法与美国H公司谈判成功，照此方式结成策略联盟。当欧美两大公司的微波炉在国际市场获得价格优势，销售看好时，日本S公司就坐不住了，也与格兰仕谈判合作结盟。欧美日三大公司与格兰仕结成策略联盟，将其微波炉制造生产线设备都搬到格兰仕工业区，从零部件合作生产逐渐到整机贴牌生产。策略联盟使双方优势互补、互惠互利各得其所，在国际市场实现了双赢。于是，这种双赢合作方式吸引了200多家公司来与格兰仕结成策略联盟。格兰仕大规模整合全球的微波炉关键核心元器件和零部件的

格兰仕合作方式是中国企业在当代商场中独创的一种市场竞争模式，从竞合理论角度看，这就是一种竞合模式，可以称为“格兰仕竞合模式”。这证明了，格兰仕并非是只靠“价格战”，还精彩地运用了“格兰仕竞合模式”，才创造了“全球微波炉制造第一”的业绩。

2006年，格兰仕提出了“百年品牌、世界品牌”的发展战略。“格兰仕集团要实现从制造优势走向制造与创造优势并举、从市场全球化走向市场与品牌国际化并举的发展道路。”在从传统的OEM向ODM、OBM跃升的进程中实施多元化品牌战略：通过与品牌的授权合作扩大自有品牌影响，或者与当地大客户成立合作品牌，并通过这些渠道实现自主品牌的浸透力。

如今，格兰仕的空调生产线重头在转向生产附加值更高的光波空调。“现在空调厂家都有库存，格兰仕就要做最高端的产品，以中偏高的价格来占领市场。”俞尧昌 说。即使是微波炉——据说曾经利润低至一台只赚五块钱——现在，也改变了策略：“格兰仕将逐渐减少中低端品牌微波炉的产量。”如今走入市场不难发现，格兰 仕微波炉已然与纯粹的“低价”渐行渐远。

格兰仕寻找蓝海的征程，并非是推倒原有的传统优势，也并非哪个产品单兵突进获得领先，而是通过不断的组织调整、流程再造、产品升级、技术攻关、人才培育，实现总成本的领先。这套组合拳能否打造出“百年企业的世界品牌”，能否如愿形成“有用、可信赖”

的永续组织，我们还很难给予结论——毕竟这家靠羽绒服起家的企业不过30年历史，和中国改革开放一样年轻。但至少，所有陷入成本压力—利润稀薄这一低端化怪圈的中国制造企业，都能从中看到，蓝海并非高不可攀。

参考文献

《格兰仕坚持低成本战略》 国研网 2003-11-3

《格兰仕商道》邓海德 子月 王淳丰 广东省出版集团 广东经济出版社 2006.01 《低成本为王》赵为民 饶润平 世界知识出版社 2008.04 《解读格兰仕竞争战略与竞合模式》 龚绍东 河南省社会科学院