２ｏｌ３年２期 湖南行政学院学报（双月刊） Ｎ仉２．２Ｏ１３ （总第８Ｏ期） ＪＯＵＲＮＡＬＯＦＨＵＮＡＮＡＤＭ口ＮＩｓＴＲＡ ⅡｏＮ ＳＴＩＴＩＪＴＥ ＧｅｎｅｒａｌＮ ８０ ・社会管理・ 中国企业人力资源管理制度改革探析 邓予焓 （中国人民大学，北京１００８７２） 摘要：人力资源管理需要制度作为基础，中国企业人力资源管理在传导机制、激励机制、约束机制、竞争机 制方面尚有不足。试以中国银行为例，用建立清晰的职位体系、实行全员岗位聘任制、完善人力资源开发机 制、建立专业化的人力资源运营体系等方式解决不足。 关键词：企业人力资源制度；改革；四大机制；中国银行 中图分类号：Ｃ９７ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００９—３６０５（２０１３）０２—００３３—０５ ３０多年改革开放，使中国企业管理无论从观念 要求员工具备怎样的价值观和行为表现内容的人力 上，还是从方式方法上都发生了翻天覆地的变化，企 资源管理制度的引入便十分有必要了。 业管理已经从计划经济时代的人事管理逐渐向市场 人力资源管理，简单讲就是对人进行的管理，即 经济下的人力资源管理过渡，人力资源管理制度改 是使用一定手段与工具以实现组织目标和个人发 革成功与否已成为制约现代企业运行好坏的关键因 展。这种手段便包括了制度手段。更进一步来说， 素。目前中国企业在人力资源管理制度方面还存在 企业的最理想化状态是使员工拥有共同信仰、价值 一些问题，进行企业人力资源管理制度改革势在 观，即形成员工认同的企业文化，而且企业文化的实 必行。 现与人力资源管理密不可分。因为改变人的想法是 不能从理念人手的，而应从制度人手，即利用制度的 一、企业人力资源制度的内涵 强制性来管人，正向激励企业所提倡的工作行为和 “制度”一词在《新华字典》中解释为：要求成员 习惯，负向强化企业所反对的工作行为和习惯，使员 共同遵守的规章或准则。由此可见，制度是针对于 工们的行为逐步从被迫接受到从内心认同企业，从 人来说的，制定和实施都离不开人。而制度中，用来 而产生价值观改变而心甘情愿地为企业贡献，形成 约束和规范员工行为的，我们称之为人力资源管理 合力推进企业发展进步。 制度。 因而，从制度自身的优越性、有效性和人力资源 在一个小型组织中，因为人员事务的有限性，一 管理对于企业的重要性两个方面，我们不难看出人 切事物可以直接由组织领袖来判断、决策，这时可以 力资源管理以制度为基础是十分必须也是十分自 不需要书面的规章制度，仅凭口头示意就可以了。 然的。 但是，在一个复杂化和规模化的组织里——而中国 在企业的人力资源管理的实践中，各项职能是 大多数企业都属于这种组织，对于员工的管理无法 同时并且相互作用的，它们共同影响着企业人力资 单单凭靠组织领导者的直接观察来达成，因此，包含 源管理实践的进程和质量。有关学者对其关系进行 收稿日期：２０１２—１１—１２ 作者简介：邓予焓，女，湖南长沙人，中国人民大学劳动人事学院学生，主要研究方向：人力资源管理、劳动经济及社会保障等。 ３３ 研究总结后提出了企业人力资源管理主要的四大机 制模型［¨，具体如下： 还要对员工的终身发展负责。比如提供职业规划， 心理咨询，激励员工终身学习等，而这些方面却很少 得到企业的重视。本质原因还是企业对于“事”的重 视和对“人”的忽略。 （三）约束机制不明显——监督考核不完善 组织的结构设计、 岗位职赞、任职 资格，绩效目标 薪酬、牺利、员 工职业生涯设计、 组织晋升 ｌ位职责、绩效目 、竟聘上岗、轮岗、 换离、降职、降端、 末位淘汰、辞退 企业考核方法单一，不完善，不定量而用定性手 组织控制系统 组织文化认同 段导致考核难以真正看出员工的工作水平。更看重 的是资历和职位，而忽视了工作能力和业绩表现，并 存在平均主义的倾向。同时，企业忽视对员工的平 二、中国企业人力资源管理制度上存在的主要 问题 时考评或群众考评。而是单一的以领导考核为主的 因为特殊的国情，中国人力资源管理起步较晚， 考评方法，而这都会导致不务实之风的出现，员工没 制度上也相应地存在一些不足之处。剖析中国企业 有优胜劣汰的压力，也就没有了创造更好业绩的 人力资源管理上存在的问题，主要不足有以下几点： 动力。 （一）传导机制不到位——职位体系不合理 （四）竞争机制作用弱——人事任免不科学 中国企业存在工作分析不到位的共同问题。在 由于中国曾经的计划经济，中国企业人事 大多数企业里，职位说明书就像一纸空文，被置之不 任免机制存在很大问题。高层人员的选拔是以干部 用，这与中国文化习惯模糊定义、组织结构调整的不 官本位化的方式进行，即高层管理者是企业经营者 确定性、基于团队的工作设计增加等外部因素有关， 与政治家一体化。这样，管理者的素质尤其是专业 但也与分析不够深入，对职位的说明成为简单描述； 素质不一定达标不说，他们还可能对于行政级别激 撰写者一劳永逸，不及时更新有关。职位说明书是 励无所适从，最终导致经营中的相机抉择问题；［２ 另 人岗匹配的基础，而人岗匹配又是合理清晰规范的 一方面，员工可能为了有限的管理职位而导致内部 职位体系的基石。因此，中国企业普遍存在职位体 政治复杂化，使企业不能专心于创造效益。 系模糊不清，各部门分责交叉冗杂，公司运行效率低 （五）尚未建立统一、专业化的人力资源管理体系 下的问题也就不足为奇了。 企业本身就是一个要求各组成部门紧密配合的 另一方面，由于职位体系的不合理，在招聘上， 运行系统，在人力资源管理方面也该如此。人力资 有些企业缺乏计划性和前瞻性，基本上是缺什么人 源制度改革必须放在整个系统中考虑，即具有全局 就招什么人而不考虑人才储备，也未与企业的战略 观念。中国很多企业在这方面存在较大问题，没有 相结合而对未来人力资源需求做出规划。另外，一 考虑到各个机制、部门之间的联系。如在设计绩效 些企业选人出现一种越来越片面强调高学历的倾 和薪酬体系时不考虑与薪酬分析之间的关系，进行 向，由本科生、研究生甚至博士生来接手中专文化程 培训时不考虑评估和考核，进行考核时只考虑约束 度就可胜任的工作，因此造成了人力资源的严重 而激励作用不大等等，这样的结果自然是事倍功半 浪费。 的无效率，也使得人力资源管理的整体效能难以得 （二）激励机制不健全一员工培育被忽视 到有效发挥。 培训是提高员工工作能力和积极性，留住优秀 人才，进一步实现企业战略目标的好方法．但就中国 三、如何进行企业人力资源管理制度改革 企业来看，培训存在方法单一，忽视接受培训者年龄 从中国企业人力资源管理制度方面存在的问题 和心理状况，忽视培训效果评估和反馈，重视知识技 可以看出，企业人力资源管理制度还有很大的提升 能培训而忽视“冰山下素质”的培训等问题。同时， 空间。由于人力资源管理的本质是对于人的管理， 在培训时不重视激励，导致难以提高员工的积极性， 而不同人的价值观和文化背景会有意或无意地指导 造成无效培训。此外，育人机制不仅包括培训，企业 他们做出不同的行为。西方文化重视“契约精神”， ３４ 强调量化和局部清晰的特点与强调整体的中国文化 而这三大类、１３个序列职位的划分，是废除“官本 迥乎不同。中国以个人利益为目的的倡导集体主义 位”、引导员工多元化职业发展、促进人岗合理匹配 的思想也与美国等西方国家的个人主义自由主义大 的需要。因为各类别、各序列职位之间只表明工作 不一样。所以，完全照搬西方的人力资源管理制度 性质不同，不存在等级对应关系￣ＴＭ同时，清晰的职 在中国是行不通的０那么，该如何进行企业人力资 位体系也是实行全员聘任制的基础。 源管理制度改革呢？笔者认为，可以从以下几个方 （二）增强竞争机制——实行全员岗位聘任制 面进行。 岗位聘任是有效实现人岗匹配的基本制度，这 （一）完善传导机制——建立清晰的职位体系 点可以避免前面所述干部官本位化方式的缺点，即 职位体系对于一个公司来说十分重要，因为这 政治经济的分离。优胜劣汰，使企业组成永远保持 关系到公司的运行是否有效率，而且能使得员工各 最优。企业保持年轻活力，在市场上也有较强的竞 司其职，不至于有人“吃干饭”而有人又任务过重，从 争力。同时，使用公开竞聘的方式还可以大大提高 而影响企业内部稳定。同时，岗位体系的合理性对 员工的积极性和上进心，激发他们的内在动力，使其 于招聘优秀人才来说也是必须的，这影响到一个企 自觉完善自身知识储备，提高多元化的能力素质，这 业是否对优秀人才具有吸引力。必须将工作界定清 样，公司的工作效率也会得到提高，从而更加有竞争 楚才有可能出现人岗匹配。这不仅要求企业对于每 力，而企业的进步会使得员工福利更好，从而外部激 一项职位有清晰的定义，同时也要求企业明确各个 励他们更加努力工作，这是一个对各方都有利的良 职位在总体系中的相对位置，划分出类别，以确定其 性循环。 薪酬福利等。 有了清晰的职位体系作为基础，员工可以根据 以中国银行为例，它的职位评估是采用翰威特 个人的特点和对于工作的需求，结合岗位的任职资 公司提供的“要素评分法”。该方法根据职位在投 格条件竞聘上岗，实现不同职位序列的转变以更好 入、过程、产出三个环节的共性，选取六大要素作为 地发展完善自我。 评估标准，每一要素划分为不同水平等级，并根据权 中国银行改革后，公开竞聘成为岗位聘任的主 重赋予不同分值。通过评估可确定各职位在六大要 要方式。流程如下： 素上分别达到的水平等级和相应的得分，然后根据 职位的评估总分，确定该职位在全行职位体系中的 相对位置，并通过与外部市场的对比，确定其岗位工 资等级。【２ 六大要素的涵义及所占的权重分别为： 但实现这个目标，大体需要ｌ一２年的过渡期。 为积极稳妥地探索改革经验，在过渡期内，银行允许 其它的聘任方式存在。有些职位的聘任人选必须按 照有关法规、规章制度，通过选举产生。少数职位还 要从境内外人才市场招聘。 同时根据工作性质和业务特点，中国银行将其 （三）重视激励机制——完善人力资源开发机制 内设职位划分为三大类、１３个序列，分别是：经营管 人力资源开发机制作为激励手段之一，通过向 理类、专业技术类、技能操作类；客户关系、产品、运 员工提供学习和发展机会来提高员工的知识技能水 营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律 平，并吸引高质量员工，使员工获得更大的工作满 合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其它等序列。 足，职业兴趣进一步发展，赢得更高回报，工作效率 ３５
