基于过程的绩效管理

题记：

从本文开始，我将就“基于过程的绩效管理”陆续发表一系列博文，内容涉及什么是过程绩效、为什么要管理过程绩效、如何进行基于过程的绩效管理以及实践中的一些实例，估计有二十篇左右。欢迎各位同仁光临本博，欢迎提问、讨论、商榷。在此先谢了！

绩效按形式分类，有结果绩效和行为绩效，按对象分类，有人员绩效和组织绩效，“过程绩效”是一种什么性质的绩效呢？

中人网博客上有人认为，人员绩效好并不一定组织绩效就好，这很精辟。其中的原因之一，就是“组织”不是“人员”的简单组合，其中还有“过程”和“过程绩效”在起作用，故，搞绩效管理不关注“过程绩效”是徒劳的。

所谓过程，就是“在组织内部或外部为顾客（用户）生产产品或服务的互相联系的活动”。 过程可以分解、合并，可大可小，大的过程涉及整个组织，小的仅仅是个人的某项工作。

1、过程结果绩效

美国波奖《卓越绩效准则》中对绩效的解释是，“绩效指得自过程、产品和服务的输出结果……”，按照这个定义，过程的结果绩效就是过程的输出结果。

过程结果绩效一般可以用与该过程相关的各种关键结果指标来衡量。 2、过程行为绩效

我们可以把过程运行看成是过程的行为，而过程运行实际上是人操控的，因此过程行为是人员行为的集中体现。过程行为绩效是指过程运行的状况，而这背后，是过程中所有人员的整体工作状况。

3、过程绩效

“过程绩效”包括过程的行为绩效和结果绩效。

我们只要看一看平衡计分卡的结构，就可以明白“过程绩效”的重要性，它正好位于组织的财务和顾客绩效与人员绩效的中间。那么，过程、过程绩效与组织和人员绩效之间是什么样的关系，为什么要关注过程绩效呢？

且听下回分解。

注：从阅读者的角度考虑，文章太长对于阅读是比较吃力的，所以我尽量写得短小一些，一文一题，简单明了，这也算是考虑“顾客绩效”吧，绩效管理从我做起，。

基于过程的绩效管理诀窍（一）

改进的 提高的 绩效指标 （6） 监控行动的 对象 改进 行动 工作标准 （5） 工作任务 绩效指标 （3） （4） 控 工作标准 （1） 绩效指标 （2） 制 执 行 绩效目标结构图

结 果 这是“基于过程的绩效管理”的核心图表，所有内容都围绕着张图展开。 这张图很简单，X轴上是“执行”和“结果”；Y轴上是“控制”和“改进”，其中“改进”分成“改进行动”和“改进对象”两部分。它们相互交叉，形成6个区域（阴影部分），分别表示六个方面的绩效目标，为叙述方便，我们称其为绩效域，简称域。

从本篇开始，我们进入“基于过程的绩效管理”的实质性内容。在开始之前，我必须特别强调，“基于过程的绩效管理”并不是与人员和组织绩效管理脱离的另一个绩效管理，它只不过是以“过程”为焦点，来策划人员和组织的绩效目标，或者说，它是绩效管理的一个操作、管理工具，管理对象仍然要落实到人员、部门和组织。

第一维度：结果与执行

一个过程，简单来说就是通过运行产生预期的结果，因此我们需要考虑运行和结果两方面的绩效。我们说，过程依据策划的方式、标准和要求运转，实际上是人（组织）按照策划的方式、标准和要求执行，对过程进行操控，而我们的绩效管理最终也

要落实到人（组织）。据此，可以把绩效分成两部分，一是执行绩效，指工作任务、工作职责、程序的执行情况；二是结果绩效，即工作和过程运行结果（输出）的水平。（见图表的X轴）

我们先来看结果绩效。结果绩效相对来说能够比较直接反映组织成果。一般，结果绩效可以用量化的指标来表示，比如卓越绩效模式、平衡计分卡中的财务、市场、顾客、产品等等指标都是结果绩效指标。

过程的结果绩效可以从两方面考虑。 1、过程运行效果

如过程产出的质量、过程运行的可靠性、稳定性、员工满意、顾客满意等。过程可大可小，大的过程贯穿于整个企业，因此各种财务、顾客、市场等指标经过转换后，也可以成为衡量过程结果的绩效指标。

选择过程绩效目标一定不要仅从过程本身来考虑，而要从对过程的要求和过程的输出来考虑。

2、过程运行效率

包括人、财、物的投入产出以及时间效率等方面的指标，比如劳动生产率、响应时间、消耗、费用、单位成本等。

上一篇，我们讨论了第一维度“结果与执行”（X轴）中结果绩效的意义，本篇来讨论管理“执行绩效”的必要性以及含义。

由于现代组织的系统性越来越强，不要说个人，就是一个部门有时也无法对一个结果负责。在这种情况下，仅仅管理结果绩效已经不够了，需要对行为绩效进行管理。

在基于过程的绩效管理中，行为绩效是指职工、部门工作、职责、程序执行的情况。尽管部分工作质量好并不等于结果绩效一定好，但是反过来，如果应该做的工作都没有做好，结果一定不会好。因此，对工作职责、工作任务执行情况的考评，就自然成为绩效管理的内容之一。这里，工作职责是指通过制度、程序文件等规定的日常工作，工作任务是指临时交办或计划安排的一次性工作。

二十多年前，我开始从事质量管理的时候，曾经花了差不多相当于七分之一月工资的人民币买了一本著名质量管理专家朱兰博士主编的《质量控制手册》，正是这本书，让我了解到与当时流传最广的质量管理概念非常不同的质量管理理念和内容，至今受益匪浅。

书中提到两个概念，不仅在当时让我茅塞顿开，而且一直影响着我的管理思维。二十多年来，我对它们的理解逐步深入，从而非常自然地带到了绩效管理之中。这两个概念是“控制”和“突破”。

“控制”这个概念与平时理解并不完全一样，对于过程管理，简单说，就是过程及其输出结果保持在既定的水平。控制的特点是，过程的各个因素包括输入、工作程序、人、财、物等都是按照既定的规范来运行的，相应的，过程的输出结果保持在标准或者统计意义上的（如正负3σ）范围之内。从绩效管理的角度来说，就是工作和结果绩效水平保持稳定，比如，按既定的工艺和操作规程执行，产品合格率（期望值）控制在99％。

“突破”这个概念与“控制”正好相反，他要突破原来的规范和范围，使输出结果达到更高的水平。要实现突破，必然要对过程或者过程内部的某些因素作出“改进”。比如，改进生产过程，使产品合格率提高到99.5％。这时，绩效管理的重点就转为对改进活动及其效果的关注。

根据上述观点，我们建立绩效目标的第二个维度，即“控制”的目标和“改进”的目标（Y轴）。两种目标的管理方法是不同的，而且在一个大的过程中，可能既有需要控制的子过程，又有需要改进的子过程，把两者混在一起往往容易造成混乱，因此我们在管理时一定要注意识别和区分。

从表面看，这并不十分复杂，但其中还存在一个问题。大家思考一下这样一个案例：

某公司要在今后三年内使产品提高一个档次，以提高品牌的价值，抢占新的市场份额。他们因此确定平衡计分卡中的关键战略流程之一是生产过程，要更新产品生产线。为此制定的公司级绩效目标是在一年内完成一期工程，二年内二期工程投产；两期工程都要求一次试运行成功，三年内基本达产；工程投资控制在XXXX万元以内，并以上述绩效目标为依据，进行了展开，落实到相关部门。请问，把这些绩效目标放到平衡计分卡中正确吗？为什么？

上次提了一个问题，如下：

某公司要在今后三年内使产品提高一个档次，以提高品牌的价值，抢占新的市场份额。他们因此确定平衡计分卡中的关键战略流程之一是生产过程，要更新产品生产线。为此制定的公司级绩效目标是在一年内完成一期工程，二年内二期工程投产；两

期工程都要求一次试运行成功，三年内基本达产；工程投资控制在XXXX万元以内，并以上述绩效目标为依据，进行了展开，落实到相关部门。请问，把这些绩效目标放到平衡计分卡中正确吗？为什么？

仔细分析一下，这个公司要改进的是“生产过程”，而“更新生产线”是改进生产过程的手段，在平衡计分卡里称为“行动方案”。按照项目管理的术语，“完成一期工程”、“完成二期工程”、“达产”都是“行动方案”的里程碑，其他绩效目标也是“行动方案”的费用、质量目标，它们都不是“生产过程”的改进目标，“生产过程”改进后的绩效目标应该是“提高产品的质量水平”。

通过上面的分析，我们看到，一项改进首先需要有改进行动，其中包含一系列措施。比如说“更新生产线”就是一项改进行动，这中间可能还包括设计新的工艺流程和操作规程等等。改进行动是一次性的。

改进行动本身并不是目的，改进的对象是组织的某个子系统或运营过程，提高系统、过程的绩效才是最终目的。在上面的例子中，“生产线更新”这一改进行动的对象是“生产过程”，目的是提高产品质量水平。一次性的改进行动有结束的时候，但过程将长期运行下去，过程的绩效也将在今后一直保持下去，直到再一次的改进。

回到前面的问题，平衡计分卡当中不应该把改进行动的绩效目标放进去，而应该把生产过程的改进目标放进去。卡普兰特别指出，把改进行动的里程碑和费用目标作为平衡计分卡的绩效目标是前后错置的。

当然，“改进行动”的绩效目标也应该管起来，只是不要与“改进对象”的绩效目标混同起来。因此，我们建立绩效目标的第三个纬度：“改进行动”的绩效目标和“改进对象”的绩效目标。

在定义了“基于过程的绩效管理”三个绩效目标维度后，我们来讨论个各区域的绩效目标。

（1）控制——执行域（红色部分）：对日常工作进行控制

前面说过，控制是指使过程及其输出保持在既定的水平上。控制中的执行就是严格履行既定的工作职责、标准、程序和制度，我们不妨统称为工作标准。这个域的绩效目标就是一系列的工作标准。要注意的是，这些工作标准是已经形成规范的，在日常工作中一直要执行的，一般不是领导临时交办的任务。比如，技术部门要定期进行

工艺检查，定期分析产品质量的稳定性和工序能力，这就是该部门的工作标准之一；又比如，销售部门的业务人员每月底要到财务部核对应收帐款，以保证对应收帐款的控制，这也是一个工作标准。这些标准都可以作为执行绩效的目标列入绩效考评。需要强调的是，列入考评的工作应该是关键的工作。

操作时，我们可以依据部门或岗位职责（工作职责）、程序、制度等文件的规定来选择绩效项目。建议以规定职责的文件（如岗位说明书）为主，必要时参考详细的程序、制度等文件。对于整个组织的绩效项目，我们一般不考虑控制执行绩效，因为部门、人员才是执行者。

请务必注意，执行绩效是一种行为绩效，主要是考察该项工作是否按规定执行了，至于工作的输出质量怎么样，属于结果绩效考察范围。比如，某统计员每月底要编制报表，编制了，就符合要求，没有编制，就不符合；全年都按时编制了，说明执行绩效好；如果有些月份耽误了，说明执行绩效不太好。而报表的准确程度则是结果绩效指标。

（2）控制——结果域（红色部分）：保持过程输出的稳定

控制——结果表示过程控制的输出结果状况，这一域的绩效目标是一系列与过程相关的财务或非财务的关键（结果）绩效指标，当然，这些指标的值是与以前相同的、稳定的，而不是变化的、提高的。

这里有两个问题需要说明一下。 一是“稳定”。

“稳定”是从质量管理引申过来的。我们知道，有些结果绩效指标是随机变量，比如产品合格率，每个产品是否合格是随机的，由此计算出的合格率也是随机的，再加上采用抽检的方式，合格率更不会固定在一个数值上。所谓“稳定”，从概率上来说，就是服从同一个概率分布；从实践来说，就是没有系统性误差，实际测量到的结果绩效保持在一个“合理”的范围内。

因此，严格来说，确定控制性绩效目标，必须有过去的数据支撑，而且还要进行数理统计方面的计算，估计指标的期望值、方差以及波动范围。不过，如果数据个数比较多，平均值的波动范围会很小，我们用平均值作为绩效目标也是可行的。

对于控制，应该是双边的。低于下限不好，高于上限也不行。比如合格率，如果控制范围是99%正负0.1%，那么统计上显著高于99.1%时，说明有系统性因素在作用，

并且向好的方面转变。如果这种转变是自觉的，那么就是改进，改进的绩效管理与控制是不同的；如果是不自觉的，那这种转变就是不稳定的，没有意义的。

因此，如果规定“单边”的绩效目标，其实是把控制和改进混为一谈了，作为“绩效考核”还说得过去，这可以看成是对被考核者的放权，但绝不是“绩效管理”。

二是关于财务和非财务指标

在平衡计分卡模型中，也有财务和非财务绩效指标之分，但平衡计分卡是以整个组织为单位来考察的，而我们这里是从过程来考察的，因此两者关于财务绩效指标的含义并不完全一样。

财务指标是指过程成本、费用、投入产出等方面的指标；非财务指标包括过程“产品”质量、下一个过程（顾客）的期望和要求、过程运行的可靠性、稳定性、员工满意、时间效率等。

事实上，大多数组织日常的大部分工作和大部分过程都是控制型的，只有确保了它们稳定受控，组织的发展才有可能，组织的战略才能够实现。通过（1）、（2）两个绩效域，我们可以实现对过程的监控和校准，也就解决了大部分的问题。

按照帕雷托原理，需要控制的过程虽然是多数，但需要改进的过程才是关键的少数，才是与企业战略相关的重点。

（3）改进行动——执行域（红色部分）：确保改进的执行力

这个域要考查的是改进措施的执行情况，完成改进工作任务是其绩效目标。比如企业要提高产品档次而改进生产过程，行动方案是更新生产线，其中的工作任务包括生产线设备改造、安装、工艺流程设计、制订新的工艺和操作规程、操作人员培训等，我们可以把这些任务列出来，连同进度一起作为执行绩效目标来考评和管理。

我们曾经说过，改进型的绩效管理与控制型的绩效管理有所不同，不能混在一起，最重要的一点就是，提高过程或系统的绩效水平，必须通过一个“桥梁”，这就是改进措施，也就是要有改进行动。如果像控制型绩效管理一样，仅关注过程或系统的绩效，而不对改进行动的绩效进行管理，那就完全不够，甚至可能导致绩效目标落空。

在卓越绩效模式中，“战略计划”专门作为一个类目来评价，说明了战略计划的重要，而战略计划就是实现战略目标的行动计划。

有人曾说，平衡计分卡是战略执行的工具。我想，如果我们只关心四个维度的绩效目标展开，而忽略了“行动方案”，那么何来执行？企业发展的根本动力来自持续

改进，由此也可以说，企业执行力的关键方面正是改进行动的实施，没有改进行动的绩效管理，执行力也就大部分落空了。

（2）改进行动——结果域（红色部分）：追踪和校准改进行动

该域要考查的是改进活动本身的结果绩效，通常包括费用、数量、质量方面的目标（时间进度目标已经在执行域中考评了）。比较容易混淆的是质量目标，例如，某公司更新生产线，并对操作人员进行培训以适应新的操作规程，使产品一次合格率从原来的99%提高到99.9%，产品合格率提高0.9％不是改进活动本身的质量目标，而是生产过程（改进对象）改进后的质量目标，改进活动的质量是指生产线设备安装的质量、人员培训的效果等，它们要通过设备验收、培训评估来验证。

改进行动的绩效目标与过程（改进对象）的绩效目标是两种不同的目标，在前面的文章中已经提醒要注意区分，否则容易把手段当成目的。下面再通过两个例子来判别被改进过程、改进行动、改进行动的绩效目标以及被改进过程的绩效目标。。

例一：

某公司电话客服人员业务知识较欠缺，难以在第一时间解决客户提出的问题，影响服务质量。现公司决定在年底以前对他们进行业务培训，至少掌握5种主要产品的基本技术特点，提高他们的业务素质，使得第一时间解决客户问题的比例提高到85％。

被改进过程：电话客户服务

改进行动：年底以前对客服人员进行产品技术知识培训

改进行动的绩效目标：100%的客服人员掌握5种主要产品的基本技术特点 被改进过程的绩效目标：电话客户服务第一时间解决客户问题的比例提高到85% 例二：

某公司为提高车间的劳动生产率，使每百元工资的产值达到5000元以上，对生产的组织结构作了调整，同时要求技术部门在一季度完善所有产品的人员、生产和消耗定额，人力资源部5月份之前根据新的组织结构和定员、定额制定相应奖金分配方案。

被改进过程：生产过程

改进行动：调整生产组织结构、一季度内完善定员定额、5月份前制定新的奖金分配方案

改进行动的绩效目标：100%生产线和产品都有相应的定员定额；100%的生产线和产品都纳入奖金分配方案，并与新的定员定额相匹配，包括各生产线和产品之间的平衡。

被改进过程的绩效目标：百元工资的产值大于5000元。 （5）改进对象——执行域 把改进标准化

“改进对象”与“控制对象”一样，都是过程，因此两者在绩效管理方法上有相似之处，不同的是，过程被改进后，过程的绩效水平发生了变化，工作标准也可能发生了变化，需要按照新的要求来执行。还是举生产线更新的例子，更新前后，绩效管理的对象都是生产过程，只是更新后操作规程可能变动，操作人员就应该按照新的规程来操作。

工作标准发生改变有时是在改进行动进行到一定程度后才确定的，有的可能要到改进行动结束后才开始执行。因此，有时不能在改进的计划阶段就预先确定绩效目标，应在实施过程中及时补充。此外，改进也有可能仅改变过程中的因素，不改变工作标准，比如增加人或设备，通过培训提高员工技能等。

（6）改进对象——结果域 引领组织发展的标杆

该域反映组织各个层面和过程经过改进后的成效，反映了改进的最终目的是否达到。与控制——结果域一样，它也是由一系列财务或非财务的关键绩效指标组成，其特点是与以前的绩效水平相比有提高。

新的绩效水平事先是不知道的，但可以预测。需要提醒的是，这种预测的绩效目标不要随意与奖金考核挂钩，尤其不能作为扣分、扣奖的依据。如需要且可行，也应采用加分、加奖的办法。

过程绩效管理目标策划步骤

改进 控制 对象 行动 改进的工作标准 （5） 工作任务 （3） 工作标准 （1） 执 行 绩效目标结构图

提高的绩效指标 （6） 监控行动的绩效指标 （4） 绩效指标 （2） 结 果 这是“基于过程的绩效管理”的核心图表，请务必记住，所有内容都围绕着张图展开。

基于过程的绩效管理把过程分为改进和控制两种情况，然后分别从“工作（任务）的执行”以及“过程、行动的结果”两方面来考察绩效，这样就形成了6个绩效域。

在策划阶段，只要对这6个域一一分析，选择合适的绩效目标，就可以把整个过程、部门直至组织的绩效管理起来。由于它是基于过程的，只要有过程，就可以进行绩效管理，也就是说，在组织的任何层面（部门、岗位）都可以应用，可以在组织的某一个局部应用，对绩效管理的成熟度要求相对较小。

当然，一个组织范围较大，在策划中对6个域都要考虑；如果只是单一过程、部门、个人，或者为简化管理，只要考虑其中若干个域就可以了，并不一定要面面俱到。在实践中，我们一般是按照组织划分来确定绩效管理对象的，如一个组织、一个部门、一个团队以至个人，这样在每一个对象中会有多个过程，操作时要对每个过程是控制还是改进作出识别。

基本实施步骤

1）确定绩效管理的对象

我们在进行绩效管理时，首先应该明确要对谁的绩效进行管理，是整个组织，还是某个过程、部门、团队或个人。我们所要确定的并不只是作为实体存在的对象，更要界定该对象的职能和过程范围，尤其要明确过程与外部的接口、与更大一级过程的关系，否则，我们在制订绩效目标（指标）时，会出现问题，造成无法实施。打个比方，这与我们在解力学题目时，先要确定研究对象很相似，不仅要确定对象，还要把研究对象与其他物体之间的相互关系搞清楚。

请大家注意，务必要以过程为基点进行考察。比如设备部门是企业整个设备管理过程的归口管理部门，要对设备管理的整体绩效负责，但并不是其中所有工作都是由该部门来做的。当我们对其绩效进行管理时，就必须明确，我们要考察的是哪个过程，是整个过程呢还是自己的工作过程，不同的过程绩效目标是不一样的。

2）明确需要改进的过程

组织、部门内包含很多过程，有控制的，有改进的，为什么先确定改进的呢？实际上，过程往往是结合在一起的。比如生产，就包括质量管理、计划管理、消耗管理、现场管理等。前面说过，改进是关键的少数，只要把改进的过程明确了，其他都是控制过程，不需要一个一个去确定了。

对于组织，改进由战略规划或工作计划确定，根据组织的目标来分析、明确相关的需要改进的过程（即改进对象），以便进一步的分解和展开，比如可以应用平衡计分卡确定组织改进的关键过程（流程）。

对于部门或个人，首先要根据上级目标和改进过程进行分解或因果分析，从而确定需要改进的过程，其次可以自行确定内部的改进过程。

如果组织的战略管理、绩效管理成熟度较低，仅在某个局部进行绩效管理时，就以自行确定改进过程为主，通过对内部过程输出要求与现状的分析，找出薄弱环节，确定改进过程。 3）确定过程被改进后的结果绩效目标（域6）

改进后提高的绩效目标值一般通过预测来决定。当然，预测应该是有依据的。下一级的目标可以通过对上级目标的分解、展开以及预测获得。

我必须重申，我们是在讨论“绩效管理”，而不是与收入挂钩的“绩效考核”，制定绩效目标为的是引导改进活动，不是为了扣分扣奖。在绩效策划中，我建议把两者分开策划。有的绩效目标是不能与收入挂钩的，像改进结果的绩效目标本身就是预测的，不能把它作为考核指标。

4）确定改进行动的关键工作任务（域3）

组织的关键工作任务由行动计划（方案）给出，部门、个人的关键工作任务来源于上级工作（行动）计划的展开或自己的工作计划。

改进行动的策划，实际上是一个反向的研究，从结果绩效起，分析与该绩效提高相关的过程中的关键因素或工作方式，然后 形成针对因素、工作方式的改进措施和计划。

5）确定改进行动的监控指标（域4）

这些指标根据行动计划（方案）和工作计划确定，一般是费用和质量指标。

6）确定需要控制的关键结果绩效指标（域2）

需要控制的过程很多，关键绩效指标只是其中的少数，这些指标或者是与改进（战略目标）关系比较密切的，为改进提供保障的，或者本身就是组织的主要过程。

由于控制是要保持原来的水平，所以确定这些指标的值应该有以往的测量数据，如果没有以往的测量数据，就应该改为对影响该指标的因素的控制，即对执行绩效进行管理。

确定这些指标还要依据部门、个人的工作职责。 7）确定需要控制的关键工作及其标准（域1）

这些工作可以根据工作职责、标准、程序和制度来确定。

8）在适当的时候确定改进后的工作标准（域5） 9）汇总编制合适的表格或文件

控制型绩效项目（指标）的选择

控制绩效域包括执行和结果两种绩效，一般可以根据部门职责（工作职责）、程序、制度等文件的规定来选择绩效项目。建议以规定职责的文件为主，必要时参考详细的程序、制度等文件。对于整个组织的绩效项目，我们一般不考虑控制执行绩效，因为部门才是执行者。

选择时，先把可能的绩效项目列出来，然后根据组织的战略和部门的关键职能选择适当的项目。按照前面讨论的步骤，先确定结果绩效，然后确定执行绩效。

怎样来判断哪些选择结果绩效项目好，哪些选择执行绩效项目好呢？可以按照以下条件来判断：

1．涉及过程整体的尽量用结果指标。 2．涉及多项工作的用结果指标。 3．工作具有不确定性的用结果指标。

4．工作内容和要求明确的可以考评执行绩效。 5．某项工作不是结果必要条件的可以考评执行绩效。

6．结果测量困难的可以通过管理相关工作的执行绩效来控制。所谓测量困难，有两种情况，一是以目前的技术条件难以测量（客观的原因）；二是企业测量系统不完善，无法测量（主观的原因）。

7．对于不是经常出现的工作一般不要列入执行绩效项目。

由此可以看出，控制型绩效的管理中，结果绩效项目和执行绩效项目是互为补充的，一项工作如果两种绩效指标都可以用，只选一种。

实例：下面是某公司技术科的部分主要职责，请根据职责选择控制型绩效项目。 1. 根据质量体系要求编制质量手册、SSOP手册、组织编制程序文件。 2. 制定产品企业标准。根据产品标准和技术要求编制工艺技术文件。 3. 制定食品安全、食品卫生管理制度。

4. 负责工艺纪律检查、监督、考评，指导生产车间进行和改进现场质量管理，解决有关技术问题，确保生产过程稳定。

5. 负责每月分析产品质量现状和趋势，编制质量报表，并向总经理或管理者代表报告。

6. 处理产品质量售后服务和客户投诉、分析并提出处理意见。

7. 参与对供方的评审，督促并协助供方改善质量、建立质量管理制度。 8. 负责制定产品的主要原辅材料消耗指标。

1．初步界定技术科的职责范围

技术科是一个职能部门，在界定时不能仅看该部门自己要执行的工作，还要看它归口管理的工作。从部门职责可以看出，该科有三个方面的职能，一是负责制造过程的工艺和质量管理（包括制订体系文件、技术文件，对执行情况进行检查、监督，对供方进行管理）；二是负责客户服务的部分工作；另外，还要从工艺技术的角度制订原辅材料消耗指标，但不负责对消耗控制的管理。

2．选择结果绩效指标

结果绩效指标很多，要结合实际选择，不能随便套用。

本例中，从产品质量的角度考虑，选择产品检验合格率、国家监督抽查合格率。从顾客角度考虑，选择客户质量投诉次数、顾客满意率（或满意度）。从成本管理的角度，选择消耗指标完整率，由于不负责控制消耗，反映实际完成情况的消耗指标如收得率、单耗等不作为其绩效指标。

3．选择执行绩效考评项目

选择执行绩效考评项目一定要严格按照工作职责，由于部门工作职责一般写得比较笼统，必要时，可以参考具体的制度和程序文件。

技术科职责的1－3条是制订各种文件。首先这不是经常发生的事，其次，制订修订文件是对原过程、体系的改进，而且是一次性的（即修订后要执行一段时期，直至新的改进），因此不作为常规绩效项目。实践中比较有效的做法是，放到改进工作任务（改进行动）中进行考评，如果是比较小的改动，可以应用内部审核的方法，一年审核评价一次。

职责4涉及两项内容，其中工艺纪律检查可能是定期的，也可能是不定期的，一般应该有记录。工艺纪律检查的目的是督促车间严格执行工艺和操作规程，保证产品质量，但是，工艺检查并不直接作用于产品质量，产品检验合格率的高低并不能反映工艺纪律检查做得好不好，所以可以把“工艺纪律检查”作为执行绩效考评项目。参考有关程序文件和制度，该科应该每月全面检查4次并对检查结果进行评分。考评项目可以定为“每月全面检查工艺纪律4次，做好记录，按规定进行打分”。另一项内容是指导

质量管理，解决技术问题，这些都是具有不确定性的工作，从其工作目的来看，可以通过产品检验合格率来反映。

职责5可以列为执行绩效考评项目。

职责6中与产品质量有关的结果指标已经考评了；与工作有关的主要是考评顾客投诉处理情况。

职责8已经由结果绩效指标考评了。

职责7可以列为执行绩效考评项目。查管理文件，要求每年审核供方一次，另外，选择供方前也应审核，因此这个绩效项目可以每年检查考评一次。

把上述选择综合起来，汇总成下表： 类别 序号 绩效项目 产品检验合格率 国家抽检合格率 客户质量投诉次数 顾客满意度 消耗指标完整率 工作标准 目标值 99％ 100％ 小于2次/月 83％ 100％ 备注 1 2 结果 3 4 5 根据市场调查 6 执行 7 8 9 每月全面检查工艺纪律4次，做好记录，按规定进行打分 及时处理顾客投诉 每月分析一次产品质量 每年对所有供方评审1次。选择供方前应评审通过。 年度考评 再重申一遍，以上项目只是根据职责确定的可以作为绩效管理的项目，至于最终是否选择这

些项目，还要根据实际作关键性判断。

改进行动、行动绩效与改进目标的判别

改进，是企业经营活动的重点，当然也应该是绩效管理的重点。改进的绩效管理比日常控制的绩效管理要难，一项改进行动涉及4个方面的绩效，比较容易混淆。实

际策划时，可以列一个表，内容包括工作任务、完成时间、行动绩效目标和改进目标等，改进目标就是改进对象最终要达到的结果绩效目标，如下： 序号 工作任务 完成时间 行动绩效目标 改进目标

这是内容比较简单的表，可以用于检查、考评。实际一项改进往往包括多项任务，涉及多个部门，在策划时需要一张复杂一点的表。以一个项目为一个单元，在一张表上进行分解、展开，然后再按部门（团队、个人）汇总到上面的表中。（后面将逐步讨论）

这张表中没有改进后的工作标准，因为策划时，工作标准可能还不存在；如果有，则可以放在工作任务中。

策划时首先要碰到的问题是把工作任务、行动绩效目标和改进目标判别清楚。下面举例说明。

例1：这个例子以前说过，复习一下，有利于进一步的讨论。

某公司由客户服务人员接听客户电话并解决客户提出的问题，如果无法解决，则转相关部门处理。但由于客服人员业务知识较欠缺，第一时间解决问题的比例较低。现公司决定在年底以前对他们进行业务培训，至少掌握5种主要产品的基本特点，提高他们的业务素质，使得他们解决客户问题的比例提高到85％。

分析：

这项改进的目的是提高客服人员业务素质，从而提高他们解决问题的能力，因此“解决客户问题的比例85％”是改进后的绩效目标。改进行动是培训，行动的绩效目标是所有人员至少掌握5种主要产品的特点。

序号 1 工作任务 客服人员培训 完成时间 12月31日前 行动绩效目标 掌握5种主要产品特点的客服人员达到100％ 改进目标 第一时间解决客户问题的比例提高到85％ 例2：

某公司为提高销售收入，决定强化大卖场的销售，其中铺货率要达到99％。计划在二季度前，所有大型卖场的理货员都要配齐，并进行必要的培训；还要修订理货员

奖金考核办法，除了与销量挂钩外，产品陈列质量和出勤情况也要列入考核，一季度完成。

分析：

配齐理货员、理货员培训和修订奖金考核办法是改进活动中的三项工作任务，是一次性的，所以列入改进工作任务，时间进度分别是二季度、一季度。行动绩效方面，数量上要配齐，已经通过工作任务来考评了；质量上，接受培训的理货员要掌握卖场理货的基本知识和要求，可以通过培训考试结果来评价，如培训合格率。这里要注意，“是否培训”与“培训效果”是两个概念，是否培训通过工作任务来考评，而培训效果要通过“培训合格率”这样的结果绩效指标来评价。改进对象是大卖场的销售，关键绩效指标是铺货率，目标是99％。

序号 1 1-1 1-2 1-3 工作任务 强化卖场销售，提升产品铺货率 配齐大卖场理货员 理货员培训 修订理货员奖金考核办法 完成时间 行动绩效目标 改进目标 铺货率 99％ 二季度 二季度 一季度 合格率 95％ 本例比例1复杂一些，涉及几项工作，应该看成一个项目（表中的第一行表示这个项目），要从项目整体的角度来考虑改进目标。

例3：

某公司要提高某产品的销售收入，经过分析，促销活动是比较重要的环节。过去在促销管理上比较随意，走过场，效果不佳。公司决定加强促销管理，要求促销前15天就要完成促销计划；促销中要指派专人进行巡查，随时监控促销状况；促销活动结束后一个月内要组织评估，发现改进机会。上、下半年各进行一次针对该产品的促销，通过促销活动及其效应，全年的销售收入要增加10％。

分析：

促销活动是企业营销的一个环节，不是一次性做完以后就不再发生了；但由于该公司过去促销存在不足，现在提出的促销前、促销中、促销后的管理，又是改进的内

容，因此，这些促销管理工作有两重性，既是改进活动中的工作，又是今后的工作标准。但不管是什么，它们都属于执行绩效域的范畴。从改进的角度来管理，可以列入工作任务。同样由于这些工作本身又是工作标准，所以不必再考虑行动绩效，直接考虑改进绩效目标就可以了，本例中是销售收入提高10％。 序号 1 1-1 1-2 1-3

按项目来管理改进绩效

工作任务 完善促销管理 促销前制订促销计划 促销中指派专人监控 促销后组织评估 完成时间 行动绩效目标 改进目标 销售收入 增加10％ 促销前15天 促销结束后 一个月内 对一个组织或一个部门来说，一段时间内要改进的工作可能比较多，而一项改进又可能涉及多个部门和很多责任人，如何有条理地分解、展开、管理好这些改进的绩效，是绩效管理一开始就要考虑的问题。笔者认为，按项目进行管理是一个很有效的方法。在另外一篇文章中，我已经初步涉及到这个问题，当时只是把一项改进分解成几项工作并确定相应的绩效目标。本文将把改进工作与相关部门（或人）结合起来，一并考虑绩效策划。

根据项目管理的原理，我们采用矩阵的方法，以组织单元（部门、团队或人）为列，项目（或工作任务、工作单元）为行。这个方法其实并不复杂，策划的结果可以用表格的形式表示出来，而且可以用excel进行处理，便于检索和筛选。

一、策划流程

1．把所有需要改进的工作分成若干个项目，并界定每个项目的范围，主要是把改进项目定义清楚，确定项目总的目标是什么，这是接下去工作分解和绩效分解的基础。

2．对每一个项目进行工作结构分解。按照项目管理的原理，一个项目可以有几个层次的工作结构，最小的是工作单元。不过，对于绩效管理，不一定需要直接分解到工作单元，在组织（企业）层面上，分解到下一级部门就可以，由下级部门作第二层次分解，依次类推。

3．确定工作任务的行动绩效目标和改进绩效目标。（方法见改进行动、行动绩效与

改进目标的判别）

4．形成表格，当然也可以在事先准备好的空白表格上，一步一步填上内容。

表式一：适用于一个项目

完成工作任务 日绩效 期 （项目名称） 工作任务1 工作任务2 工作任务3 …… 目标 绩效 目标 绩效 目标 绩效 目标 行动改进行动改进行动改进行动改进公司 部门1 部门2 ……

表式二：使用于多个项目

公司 完工成项目 日绩效 期 务 项目1 项目2 项目3 …… 务 效 目标 任绩效 目标 任绩效 目标 务 绩目标 行动改进作行动改进作行动改进工作任动改进工行部门1 部门2 …… 二、案例

以下是某公司销售线条部分改进项目的实例。 项目一：理顺价格体系 工作任务 完公司 销售部 管理部 人力资源部 成行动日绩效 期 价格理顺价格体 系 率100％ 制订价格政2月 策 价格培3月 训 与经销商一起，严格执行价格 100％ 价格符合率100％ 价格符监督检查价 格情况 100％ 合率 合格率 100％ 合格率 执行 目标 效 标 绩效 标 效 目标 改进行动绩改进目行动改进目行动绩改进√

项目二：控制销售费用 完成工作任务 日绩效 期 年销售费用控制销售费用 XXXX万元 标 效 目标 绩效 标 绩效 目标 行动改进目行动绩改进行动改进目行动改进公司 销售部 管理部 人力资源部 制订费用计划1月 并分解 年销售严格执行费用 审批制度 XXXX万元 每统计分析销售费用 月5 日前 XXXX万元 年销售费用 费用 √

项目三：应收帐款管理 完成工作任务 日绩效 期 年度应收帐款应收帐款 管理 XXXX万元 修订应收帐款管理制度 对业务员合格率进行制度培训 应收帐款 原超期年度应 2月 100％ 100％ 合格率 1月 余额 标 效 标 绩效 标 效 目标 行动改进目行动绩改进目行动改进目行动绩改进公司 销售部 管理部 人力资源部 √ 催讨 应收帐款下降XXX万元 收帐款余额XXXX万元 及时准应收帐款 日报 100％ 确率

项目四：退货管理 完成工作任务 日绩效 期 1．非质量原因退货XX万元以下 退货管理 2．质量问题及时处理率99％以上 非质量原因退退货应审批 货XX万元以下 非质量退货审核 原因退 行动改进目标 绩效 标 绩效 标 效 目标 行动改进目行动改进目行动绩改进公司 销售部 管理部 技术部 货XX万元以下 每月5退货统计 日前 及时及时率客户服务 率99％ 99％ 99％ 率及时 √

把上面四个项目汇总，即可编制多项目的绩效计划表，也可以编制分部门的绩效计划表。

需要指出的是，所有列入改进的工作任务都应作为执行绩效进行检查考评，其中打√的工作任务不考评结果绩效。

工作任务考核与执行绩效评价

考核的意思是，用一定的标准来核查、衡量某一行为、活动或结果。在基于过程的绩效管理中，工作任务考核是指对工作、任务执行情况进行检查和衡量，不涉及输出结果的衡量，它以工作标准、工作计划为衡量依据，考核的结论是，该项工作、任务执行情况与标准、计划符合或不符合。比如，部门职责规定，技术科每月要分析一次产品质量状况，分析了，符合；没有分析，就不符合；这个月分析了，这个月符合；那个月没分析，那个月就不符合。工作任务考核可以一项一项分别考核。

绩效是整体水平，所以执行绩效不是指某项工作的执行情况，而是指一个时期内被评价者的总体执行状况；执行绩效评价就是对总体执行情况作出定量或定性的评估。请注意，这里仍不涉及对工作输出结果的评估。

由上可见，工作任务考核是工作执行绩效评价的基础和依据；执行绩效评价是对所有工作任务考核结果的综合评估。也可以说，工作任务考核是工作绩效管理的第一步。当然，如果仅仅是奖金考核的需要，那么只做工作任务考核也可以。

绩效验证

“绩效验证”这个词大概可以算是我“杜撰”的，在绩效管理的教科书里，似乎没有这个词。

不过，“验证”在质量管理中使用频率非常大，质量管理体系审核过程就包含了逐项验证的过程。

ISO9000族质量管理体系标准中“验证”的定义是“通过提供客观证据对规定要求已得到满足的认定”。我们把它用到绩效管理上，就是把实际绩效（客观事实）与绩效标准（目标）进行比较，证实两者是相符的，相当于“绩效考核”（但不是与收入挂钩的那种考核）。

实际上，质量管理体系审核，可以看成是对质量管理体系绩效的审核。因此，美国的质量管理体系审核、评价发展到后来，形成了“卓越绩效准则”。

“绩效考核”容易让人联想到与收入挂钩，而“绩效验证”则很中性，就是要检查、证实绩效是否符合（满足）要求。这与我们提倡的“绩效管理”理念一致，所以我比较赞同使用“绩效验证”这个词，它对理顺绩效管理思路是有益的，而且定义中把如何进行验证也讲清楚了。

“绩效验证”的对象可以是结果绩效，也可以是工作（或过程）绩效。验证之后，就要对验证结果作出评价和分析，然后反馈到部门或人员。可以说，绩效验证是绩效管理形成闭环的前提。

在绩效考核中，有一个经常使用的方法就是打分。可是，如果我们进行绩效管理的目的是为了改进（或纠正），那么给每项绩效赋予权重并打分一般来说没有必要。我们应该直接对绩效验证结果做出评价和分析，找到绩效不佳的原因，并制定相应的改进（或纠正）措施，这才是根本。从某种意义上说，打分把注意力集中到了分数上，客观上是“绩效管理”停留在“绩效考核”的重要原因之一。

如果绩效要与收入、嘉奖、评级、胜任状况等挂钩，打分有时是需要的，因为分数可以进行比较。但也不是任何时候都非要打分，例如通过价值分解，我们也可以做到收入分配与不同的绩效相联系，而不一定要打分。

工作行为验证的方法

我们在对员工工作执行绩效进行考评的时候，首先需要对工作是否按规定执行进行验证。工作执行是员工的一种行为，对于行为，我们一般可以用观察的方法。

比如，食品药品行业对高清洁区有严格的要求，人员进入时应先洗手消毒，这个行为就可以通过观察来验证。

但是，有很多工作行为比较难以观察，比如，某统计人员要做各种各样的报表，绩效考核人员不可能一直在他身边观察，每种报表是否做了。其实，大家可以看出，这种行为并不需要去观察，看一看结果就可以，只要做了这件事，必然会有报表出来。于是，对工作执行行为的验证，可以用第二种方法，验证结果。

再举一个例子。食品安全管理体系标准中(ISO22000)，有一条规定，要策划“前提性操作方案”，这是体系中的一项关键工作。如果我们要对策划人员是否执行了这一工作规定进行考核，同样无法通过观察来验证，这时我们可以检查是否存在相应的文件。

但是，对工作行为用结果来进行验证与结果绩效考核是有区别的。用结果验证行为，只要有结果就可以，而不用去考察结果是否符合要求。就拿前面这个例子来说，只要有“前提性操作方案”文件，就认为策划工作已经做过了，至于这个方案内容是否完整，是否符合产品生产实际，能否确保控制食品安全危害，则属于结果绩效的考核问题。

由此还可以得到一个观点，如果一项工作的行为和结果都可以直接考核的话，一般还是考核结果为好。

“绩效增量”的产生与识别

在前面的文章里，我们谈到了“控制”和“改进”，现通过一个问题的解释，加深理解这两个概念在绩效管理中的意义。

下面是论坛上的一个帖子：

某企业带有一定垄断性质，业务部门收入按每月计划下达数达成率为１２０％－１４０％之间，部门绩效工资系数在１.2-1.4之间。而技术部门和职能部门指标完成情况几乎不会超过100分，指标项都是应该做的，没有理由加分。如何想办法让技术部门排在首位，职能部门在现有基础上有所提高？

—————————————————————————————————— 我的看法：

假定某部门上一周期的绩效是100，如果本周期要想超过100，必然要提高绩效，我们不妨把它称为“绩效增量”。怎样才能获得绩效增量呢？

我们说过，企业运行可以分为两种状态，一是控制，某个子系统内的各种因素和运行方式是既定的，在外界条件不变的情况下，该子系统的输出结果（绩效）也保持稳定，既不提高也不降低。显然，控制状态下，工作和结果都不会有绩效增量。第二种状态是改进，子系统内的因素或者运行方式得到改进，输出结果得到提高（外界条件不变），这时就会产生绩效增量。

现在来看业务部门，如果收入增加而且外界条件没有变化，肯定是绩效提高，得分超过100当属正常。

再看技术部门。提问者说，指标项都是应该做的，说明没有改进，得100分还是好的，如果不小心出了差错还没有100分。

问题是为什么没有改进呢？一个企业没有改进是不正常的，没有改进就意味着退步，因为企业外部环境在不断变化，如果总是按部就班，必然被淘汰。既然要改进，管理职能部门肯定要有所作为，那么如何识别管理职能部门的改进呢？

管理职能部门有一个特点，它的改进不一定是自身的改进，而是使企业中的其他过程或子系统得到改进。比如技术部门，它可以对工艺进行再设计，再设计的结果导致生产过程得到了改进，产量、质量得到提升。

在这样一个改进过程中，技术部门的工作是设计，而设计是技术部门职责范围内的工作，如果据此认为技术部门是在做“应该做”的事，没有绩效增量，那就完全错了。因为，从职责上说，哪个部门不是做自己“应该做”的事呢？我们应该从企业层面上来看问题，产量、质量提升，说明企业的绩效提升了，这个绩效增量是谁创造的？显然工艺改进是第一位的，工艺改进是谁设计的？技术部门！也就是说，技术部门创造的绩效没有体现在本部门，而是体现在了生产过程的改进以及产品绩效上了，体现在整个企业的绩效增量上了。这是管理职能部门与生产、业务部门的重要差别。

因此，职能部门的绩效增量来自两方面，一是本身的改进，二是使其他过程或子系统得到改进。我们在制订绩效计划时必须识别清楚这两种改进，同时设定相应的、合适的绩效目标。不能仅仅从职能出发去设定目标，还要从被改进过程出发去设定目标。

比如上述技术部门的绩效考评，可以考评工艺设计进度、对生产部门进行工艺指导培训等，这些都属于对“职能”、对“改进行动”的考评。除此以外，还应该考评“改进对象”即生产过程改进的结果——产量、质量，这样的考评才是全面的、实事求是的，既避免了技术部门的绩效被忽视，又能够准确地评价改进的最终效果。

过程绩效与卡普兰的思维方式

自从事管理以来，甚至可以说从参加工作以来，企业在我看来就是部门、人员的集合体，要完成企业的使命和任务，就把它分解到部门直至个人。也许这不算很错。

然而卡普兰和诺顿不是这样想的。在他们眼里，企业不仅是部门、人员的集合体，更是“过程”的集合体，没有过程，企业只不过是1+1=2的公园。看一看平衡计分卡的结构，支撑其间的并不是组织形式，而是企业运营的因果关系，实际上就是运营“过程”之间的因果关系。

卡普兰本人对平衡计分卡四个层面的关系曾做过十分精辟的解释：“从公司的长期财务目标着手，然后确定实现具体收入增长目标的（客户）价值主张，确定对创造并实现该价值主张最为重要的流程，最后确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本”。由此可见，“战略流程”并不能看成是的维度，而是为实现“财务”、“顾客”目标所对应的过程，或者说是与实现企业的财务和顾客目标有关键因果关系的过程，如果财务、顾客目标没有相应的过程来支撑，它们如何实现呢？

尽管，在平衡计分卡出现的许多年之前，我就开始搞方针目标管理，但关注重点始终落在部门、人员上，所谓“纵向到底、横向到边”都是在组织形式上下功夫，从来没有考虑过过程。不可否认，一个部门、岗位可以依据其职能包含若干个工作过程，部门、个人目标与组织目标直接间接都相关，但从整个组织来看，它们只是一些过程“片断”，如果我们仅仅按照职能去管理绩效那将是不完整的，再说局部的重点未必就是组织的重点，因而可能造成组织目标与部门、岗位目标的脱节，还可能造成局部与全局争资源。

于是，卡普兰说，所有工作对于组织都是重要的，否则就不应该招聘人员来完成这些工作。但管理者必须专注于少数关键工作，也就是要识别和管理关键过程。

因此，在我的思维方式下，我永远不会比卡普兰聪明，^-^。

我们常把绩效分为行为绩效和结果绩效两种类型。进一步分析，没有过程的运行，就不可能产生行为，更不能产生结果，因此相对于过程运行来说，行为和结果都是“果”，没有过程也就谈不上绩效。

如果我们在应用平衡计分卡的时候，或者我们在进行绩效管理的时候，不关注企业运营过程绩效，不把过程绩效与组织绩效、个人绩效串联起来，不用过程把平衡计

分卡的四个维度串联起来，还是根据组织层次，一层一层地、一个维度一个维度地选择绩效目标，那么我们将仍然停留在原先方针目标管理的阶段，仍然停留在原先的思维方式里，与卡普兰的思维方式是南辕北辙的。

过程是组织运行的基础，是组织机能的基础，是各种因素的汇集点，是实现组织目标的保证；过程绩效是人员绩效与组织绩效之间的桥梁；过程通畅，组织机能才会通畅；过程健康，组织才可能健康。

即使你不应用平衡计分卡，也请思考一下卡普兰的思维方式，关注和管理过程绩效

行为绩效是“行为”吗？

关于“基于过程的绩效管理”的结构，我们已经讨论完了，从上一篇文章开始，我们探讨具体操作上会碰到的问题。先看一看“执行绩效”。

今天这个题目有些奇怪，不过看完下面的内容，就可以明白我想说的意思，就是在行为绩效管理中，“行为”、“行为指标”、“行为绩效”之间的关系。

先看一个教科书里面的例子。

为考评管理人员“团队运作”方面的绩效，某考评量表选择了16个行为指标，其中一个是：

（行为指标） 想办法支持同事 （评价） 几乎从不 0 1 2 3 4 几乎总是 注：采用5级标度，代表被考评者这一行为的发生频率。 通过这个例子，我们看到了什么？

首先，在行为绩效考评中，我们必须把想要考评的行为化为行为指标，或者说，行为指标本身就是一个行为，我们在日常管理中对这个行为进行观察。

其次，我们曾经说过，“绩效不是个体的好坏而是整体的水平”，在考评某项行为的绩效时，并不是根据一次观察到的行为，而是根据一段时间内，这个行为的整体表现。在本例中，采用的是行为发生的频率，表达方式是“分数”。如果行为绩效是4分，说明这个行为几乎总会发生，绩效很好；如果行为绩效是0分，说明这个行为几乎不会或者很少发生，绩效很差。

于是，我们看到，“行为指标”是一个行为，“行为绩效”则不是一个行为，无论分数也好、频率也好，都不是行为，而是这个行为整体的、最终的一个评价结果。

从这个意义上来说，“行为绩效”也是一个“结果”，但与“结果绩效”不同的是，它的内涵、它的考评对象是“行为”。

通过上述辨析，我们可以发现，“行为绩效”考评与“结果绩效”考评有一个区别。结果绩效指标是整体性的，比如“产品合格率”，就是所有产品的合格状况。行为绩效考评就不一样，行为指标是个体的，绩效则是整体的，由此，在行为绩效管理中，个别的行为与整体的绩效是联系在一起管理的。

运用到“基于过程的绩效管理”中，对于“执行绩效”的管理，应该包括以下内容：

1、建立行为指标，即关键工作标准和工作任务。 2、对工作标准和工作任务的执行情况进行观察、验证。

3、如发现不符合，立即予以反馈、纠正，与结果绩效管理不同的是，不能等到整体绩效出来后再反馈。

4、对一段时期内工作标准、工作任务的整体执行情况（执行绩效）进行评价，评价方法可以是打分、计算符合率（执行率）等等。

5、向执行者反馈执行绩效，必要时，分析绩效差的原因，制订改进措施。

绩效不是个体的好坏而是整体的水平

绩效管理离不开绩效，如何理解绩效，书本上讲的很多。这里，不谈概念，而是从实践的角度来理解，我觉得，这对于进行“基于过程的绩效管理”很重要，尤其是“执行绩效”的管理。

大家知道，在生产过程中会出现不合格产品，一般认为，不合格率在千分之三以下（能力指数大于1）就比较满意了，有些要求较高的可以达到百万分之一的级别，这可以算是优异了。然而，无论千分之三还是百万分之一，总还会产生不合格品，那么我们是用这个不合格品来评价生产过程的绩效呢，还是应该用不合格率来评价？显然是后者，在这里，一个不合格品仅仅代表产品这个“个体”，无法说明生产过程的绩效。

推而广之，无论是组织、部门还是个人的绩效如何，都不能以某一个事例的好与否作为评判依据。某职工出了一次差错或者一次工作做得很好，是否就可以认为这个职工工作质量较差或很好呢？当然不能。在绩效考评中，我们应通过一系列相关行为指标，并在一段时期内观察其表现，然后得出结论。在卓越绩效模式中，把个别的事例、个人的某次活动等非系统性的信息称为“轶闻”，是不能作为评价依据的。

为什么会把个别事例的好坏当成绩效，我觉得可能有历史原因。从绩效管理的发展过程来看，“绩效考核”并与收入挂钩是较早的开始的，考核标准既可以是对整体的，也可以对某一件事。比如工作偶然出了一次差错就可能被扣掉奖金。长此以往，就产生一个错觉，以为“个体”的好坏也是绩效。

举一个生活中的例子，某驾驶员违反交通规则要被扣分和罚款，但并不是偶然违反一次就会被吊销驾照。只要在年检时，全年扣分少于规定的上限，就可以通过年检。违章扣分、罚款就好比对个别行为的“奖金考核”，交通法规是处罚的标准和依据；年检就好比“绩效考评”，扣分上限就是“绩效标准”。

我发现，有些同行在制订绩效指标时，有时会纠缠于个别问题的发生原因、责任认定上，结果因责任不好判断而放弃了该项绩效考评。这是把“个体”的考核与“整体”的绩效混在一起了。实际上，个别问题的偶然性很大，有可能是外部的，有可能根本找不到原因（随机因素造成的），只要整体上具有一定的可控性，就可以进行绩效管理，相应的指标也应该具有整体性。比如，原料可以影响产品质量，但不能因为生产车间不能控制原料质量而放弃用产品合格率来考评车间生产过程的绩效（如何制定一个合适的产品合格率目标是另外的课题）。

当然，请大家不要误解，以为在绩效管理中是不需要去考虑个别问题的。一方面整体是个体的集合，个别问题累积超过一定的限度就会影响绩效，比如违章扣分超过限度年检就不能通过。非但如此，如果个别问题大幅度偏离标准以至于达到“不能接受”的程度，也可以认为整体绩效下降。另一方面，绩效管理不仅仅是衡量，还需要分析，个别问题是分析整体绩效的基础。