工作分析

1.工作分析其主要目标是：人与职位相匹配，事事有人做，人人有事做，克服职责不清问题，调动员工积极性。 2工作分析：又称职务分析，是指全面了解获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 3工作分析涉及到两个方面的工作，一是工作本身，既工作岗位的研究；二是人员特征，既任职资格的研究。具体含义包括：[1]它是一个管理过程；[2]有严格的流程；[3]不同于工作设计；[4]分析单元是工作。 4工作的含义（职位包含要素）（1）具体形式：职业，职务，任务，职位，要素。（2）构成：物，信息，人。（3）组织的活动单元。（4）人进入组织的中介。 5工作的区分（1）功能：产品，服务（2）物质：技术设备（3）人员特征：知识，能力，个性等（4）方法：包括转换过程（5）任务和行为（6）工作的地位 6工作分析的主体及时机，主体1）人力资源管理专家（2）组织的主管人员（3）普通员工2）时机（1）新建组织 （2）工作内容，性质发生变化（3）定岗，定员 （4）建立制度的需要 7进行工作分析的原因1）工作是组织效率的基本载体2）现代企业愈来愈多的工作是有意识造出来的3）工作常常不是由工人本人创造的4）现代组织要面对经常性的产品、技术、客户和供应市场的变化5）工作分析与管理不可分割的。 8工作分析的作用主要表现在三个方面：一是组织管理。二是工作设计。三是人力资源管理。1）组织管理（1）组织结构的开发（2）组织的发展计划（3）组织策略的制定等 2）工作及装备的设计（1）工作的设计与再设计（2）工作方法的设计（3）工作的安全设计（4）设备的设计（5）工装的设计 3）在人力资源管理方面（1）规划：解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系；通过对组织内现有工作信息的了解，预测组织未来工作可能发生的变化，制定人员的补充规划，晋升规划，人员配置与调整规划，培训与开发规划，报酬规划等（2）录用：解决进入组

织中人员质量的问题，体现在以下几个方面：确定工作执行人员的任职资料；从求职者的信息提取内容；考试、面试及心理测验的内容设计；人员录用效度的检验；求职咨询；个人职业发展展望。（3）工作执行评价：确定员工绩效完成情况；对员工进行绩效改进指导；指导员工进行在职培训；进行职业生涯指导等。（4）薪酬管理：进行工作分类与工作评价的基础；确定薪酬体系；确定薪酬标准；确定薪酬水平；确定奖励制度；进行人工成本的有效控制等。（5）培训与开发：确定培训的对象、内容和方法。（6）公平管理 9工作分析的研究对象---工作1）工作的特征（1）工作的输出特征。（2）工作的输入特征。（3）工作转换特征。4）工作的关联性。（5）工作的动态特征。 10工作分析的结果1）工作描述；2）工作说明书；3）工作执行标准；4）报酬因素的确定；5）工作簇。 11工作分析中常见的一些术语，1）工作要素：工作中不能继续分解的最小工作单位。2）任务：工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动，可有1个或多个工作要素组成。3）职责：任职者为了实现一定的组织职能或完成工作使命而需要完成的一项或多项任务4）职位：担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。职位与个体一一对应的，即有多少职位就有多少人，二者数量相等。5）职务：是由组织上主要责任相似或相同的一组职位组成，也称工作。6）职业：在不同组织中从事相似活动的一系列职务。7）职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。8）职位分类：是将所有的工作岗位按其业务性质分成若干职组，职系 ，然后按责任大小，工作难易程度，所需教育程度及技术高低分成若干职级，职等。并对对每一职位给予准确的定义和描述，制成职务说明书的过程。以此作为对聘用人员管理的依据。通常，职位与工作是不加区分地，但职位与工作在内涵上是有很大区别的。职位是任务与职责的集合，是人与事有机结合的基本单元；而工作则是同类职位的集合，是职位的统称。 （职位分类图）我国有27个职组43个职系，美国有23个职组524个职系 12工作分析所需要的信息类型1）所需要的信息类型取决于工作分

析的目的、性质。2）一般信息：（1）工作活动方面：工作活动，如清洁活动；活动记录，如日出活动清单；所采用的程序；个人责任。（2）工作中人的方面：人的行动，如感知、沟通；针对方法分析的基本动作；工作对身体的要求，如体力消耗；（3）设备、工具、机器、辅助工作（4）与工作有关的内容、无关的内容：所涉及和应用的知识，如会计知识；加工的原材料；制造的产品和提供的服务。5）工作业绩：错误分析；工作标准；工作计量，如完成任务的时间。（6）工作环境：工作日程表；工作物理环境；组织和社会的环境，物质和非物质奖励。（7）工作对人的要求：个人特性，如：个性、兴趣爱好、生理特征和人格品行等；所需要的学历和培训程度；工作经验。 13工作分析的原则1）系统原则。2）动态原则。3）目的原则。4）参与分析。5）经济原则。6）岗位原则。7）应用原则。 14工作分析的基本过程。1）明确目的。2）界定分析范围。3）搜集背景资料。4）编写工作说明书。5）审核并应用于实践

第二章：

1古代希腊对社会分工的探讨，代表人物柏拉图和色诺芬。柏拉图：在《理想国》要求工人专门化，有苏格拉底的影响，色诺芬，制鞋厂。1916年泰勒把工作分析列为科学管理的五大原则的第一原则，时间动作研究。 2社会分工后的人力资源配置与人的全面发展是推动工作分析研究和发展的直接动力。（1）人物：色诺芬、亚当·斯密、巴比特；（2）巴比特《论机器和制造业的经济》对分工的分析。 3历史上第一次大规模的工作分析：1774年，丹尼斯·狄德罗在德国编纂百科全书， 4第一次世界大战之前的工作分析研究(1)美国内政改革中的工作分析与贡献；2)泰勒的工作分析和贡献； 1903年《工厂管理》;1911年《科学管理原理》(3）芒斯特伯格的；“工业心理学之父”提出了：衡量结果是否有效的研究方法 (4)弗兰克·吉尔布雷思夫妇：实验条件下的工作分析； 5一战到二战时期的工作分析研究（1）宾汉的工作分析研究与贡献；在美国卡耐基工学院创办了第一

个工业心理学系和组建研究所。（2）斯科特的工作分析研究及其贡献：创办了推销员研究所；创立了斯科特公司，与克洛西尔合著《人事管理》；（3）巴鲁什；薪金问题；工作分析中的共性因素。（6）职位研究会 1936年《职业大辞典》的诞生； 6第二次世界大战后工作分析研究的发展与应用（1）在工作评价中的应用 ：评价工作的相对价值；是工作分析的基本要素。（2）对工作分析根据的开发（3）对职能工作分析方法的探索：塞德尼.范 1950年设计了“职能职业分类计划”（4）对工作要素分析表的开发研究（5）对关键事件分析方法的研究：心理学家：约翰C弗莱内根；通过研究飞行员的绩效所提出的一种方法；（6）对任务清单标准化的研究（7）在劳动纠纷处理法律中的应用：19年 “公民权利法案”（8）在人员录用生理条件中的应用：生理障碍与人类要素工程（9）在绩效考评中的应用

第三章：

一、问卷调查法：1、定义：是工作分析中最常用的一种方法，也是获取工作信息的一种较好的方法，就是让员工通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务和职责。2、优缺点： 优点：（1）费用比较低，速度比较快，节省时间。调查问卷可以让任职者在工作之余回答问题，不会影响工作时间（2）调查范围较广，可适用技术工人，也适用管理人员，也可适用于不同企业。（3）分析资料可以数量化，由计算机进行数据处理，处理起来比较好。缺点：（1）设计问卷时，费用高。（2）对问卷要进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况。为避免误解，还需要工作分析人员亲自解释和说明。（3）缺乏交流与沟通，因此设计时一定要增加客观性 3、问卷类型：封闭式、开放式 4、“人员导向型”职位分析问卷（以人员为了解对象）1）职位分析问卷简称“PAQ（”1）前提：人与工作有一定的行为结构，有限的特点。“有限的点可以造成圆的视觉”（2）PAQ：1972 年，美国浦度大学，麦克米克 发明。（3）共 194个项目，其中187个题目涉及到工作分析，7个涉及到

薪酬项目（4）共分6个类别：信息输入（35个题目）；思考过程14个 ；工作产出49个 ；人际关系36个 ；工作环境涉及19个 ；其它42个。2）职位分析问卷的使用，计分方法：（1）六个标准：信息使用程度；工作所需时间；对各部门及部门各单元适用性；对工作的重要程度； 发生的可能性；特殊计分。（2）194个题目按这六个标准计分，每个标准当中又分成等级，得分合成后，划分为七个领域。（3）这七个领域中通过五个尺度划分：决策沟通能力；身体灵活性；操作器具能力；处理资料文件能力；执行技术性工作。 5“工作导向性”工作分析法 职能工作分析法——FJA 1、以工作为中心的分析法 （不考虑工作地）2、理论依据（人与数据、人与人、人与事）（1）人（2）事 3）数据：信息 （二）FJA系统的分析要素：1、工作职能等级 （工作难度）人与信息：人与人：人与事2、职业域3、句法分析技术4、人员指导工作5、人员特征（三）FJA 的结果表达：定性，定量。

四、管理职位描述法(MPDQ)1、以工作为中心2、在1976年由托纳和平托提出3、有197个题目，分成13类。观察法：到工作现场进行直接或间接观察方式收集信息的过程。适用于那些工作内容主要是有身体活动来完成的工作2、优缺点优点：这种方法收集到的多为第一手资料，排除了主观因素的影响，比较客观和正确。缺点：（1）不适用于脑力劳动，周期长的工作；（2）不适合观察紧急而非常重要的工作；（3）工作量太大，要耗费大量的人力和财力，时间也不长。（4）有些员工难以接受，会感到正在受到监视甚至威胁。

3、使用前提（1）观察人员有实际操作经验。（2）工作相对稳定，工作内容、程序、对工作人员的要求，在一定时间内不会发生明显的变化。（3）适用于大量标准化，周期短的工作。

二、观察法的操作要求:（1）应尽量多观察几名任职者，样本要求有代表性；（2）避免干

扰工作人员；（3）观察前要有详细观察提纲。程序（1）先观察，再面谈；（2）先调查，再访谈观察；（3）一边观察，一边访谈 一、写实分析法简介1、是一种客观描述方法。、记录实际工作内容和过程。3、具体分为两种形式：（1）工作日志法（2）主管人员分析法

二、工作日志法1、工作日志法：又称工作写实法，指任职者按时间顺序，详细记录自己的工作内容和工作过程，然后经过归纳、分析达到工作分析目的的一种方法。2、工作日志法的内容（1）时间；（2）工作活动名称；（3）工作活动内容；（4）结果；5）巴勒：(体力劳动和脑力劳动)3、特点：（1）信息可靠度高 （职责、内容、关系、强度）；2）费用少；（3）对高水平复杂的工作有效；（4）分析对象对工作要熟悉；（5）适应于稳定周期短的工作；（6）信息整理量大；（7）分析对象缺乏长久的动力，难免马马虎虎、敷衍了事，员工可能会夸大某些活动，对某些活动低调处理，因此影响工作有误差。三、主管人员分析法1、主管人员分析法：由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务、职责与要求等因素。2、特点：（1）主管人员对工作要了解；（2）记录方便；（3）有一定的偏见；一、访谈法简介1、定义：又称面谈法，就某一职务或职位面对面询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。2、特点:（1）深层次了解工作态度和工作动机；（2）简单迅速、具体准确；（3）能发现一些深层次问题；（4）需要专门技巧（5）人工成本高；（6）信息易失真、扭曲。二、访谈法的应用

1、访谈准则：（1）选择了解工作内容、能客观描述职责的员工；（2）尊重访谈对象，与对方的建立融洽的关系；（3）语言简洁、善于启发引导；（4）要有完整的问题表；（5）任职者的主管要审核访谈方法取得的资料。2、访谈内容（1）工作目标；（2）工作责任；（3）工作内容；（4）工作责任。3、注意问题（1）适用于确定工作任务和责任；（2）最

好有访谈问卷；

（3）一般作为辅助方法。 关键事件法又称关键事件技术，简称“CIT”是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功，是一种行为定向法，由美国的约翰.弗莱内根开发而成。（1）关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件，反映特别有效或特别无效的工作行为的事件2、关键事件记录法：要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细的加以记录，在大量搜集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。主要内容包括：（1）导致事件发生的原因；（2）有效与无效行为的特征现象；（3）行为的后果；（4）工作者可以控制的范围及其努力程度的评估二、关键事件的应用：主要应用于评估绩效程序上，了解与工作成效有关的人员品质和特征。1、特点:（1）应用范围广泛；（2）花费大量时间；（3）工作描述不一定完整；（4）中等绩效员工难以涉及；2、注意的问题

（1）调查期限不宜过短；（2）关键事件数量要充足；（3）正反两个方面要兼顾； 三、扩展的CIT法1、目的是为了克服鉴别平均绩效是的困难。

2、应用步骤：（1）任职者鉴别“工作范围”；（2）任职者描述出能反映三种不同绩效水平的典型事例或情况概要；（3）分析人的行为表现以及该行为的后果以考察这些行为是否完成了工作任务；（4）工作分析员写出工作说明 一、资料分析法：为降低工作的成本，应尽量利用原有资料。1、优缺点（1）分析成本低，工作效率高；（2）获得基础资料、信息；

（3）搜集的信息不够全面；（4）一般不能单独使用；2、资料分析法的运用（1）资料分析法的运用主要是利用国内企业的岗位责任制；（2）岗位责任制的信息不全面，只有责任和任务；（3）要根据企业的情况添加必要的内容形成任职说明书。二、能力要求法1、能力要求法（ARA）指完成任何一项工作的技能都有更基本的能力来加以描述。 击棒球：

反应时间+腕力+眼手协调2、介绍了一张任何工作都可能需要的所有可能能力的清单3、能力模型（5个纬度52种能力）

（1）心理能力（2）知觉能力：（3）心理动力能力：（4）生理能力。（5）感官能力 4、ARA的优缺点1）常用于提供招聘和选拔人员的标准；2）也用来进行身体素质标准的确定；3）收集信息的范围有限；（4）一般和其他方法相结合。一、工作分析方法和人力资源管理1、写实分析法；2、关键事件法；3、观察法；4、访谈法；5、问卷调查法 二、如何评估工作分析方法的使用1、应将各种方法结合起来使用（1）考虑方法和目的的匹配；（2）成本可行性；（3）所研究情况的适用性。2、评价工作分析方法应考虑的具体因素：（1）适应性、标准化；（2）使用者的接受程度；3）使用者的理解/参与程度；（4）培训需求；（5）使用上的便利；（6）完成时间；（7）信度和效度；（8）成本。

三、工作分析方法和计算机技术1、工作档案系统的建立1）设计工作档案表；（2）员工填写空白工作档案表；3）录入计算机（4）用于人力资源管理的各个方面；2、员工技能库的建立（1）主要是确定任职资格或工作资格；（2）员工要相信技能有效性；3）填写技能范围、类别、技能标准、技能等级；4）及时的更新；（5）使用员工技能库。

第四章

工作分析实施一、工作分析时机：1、缺乏完善的书面职位说明；2、实际工作和职位说明书不符；3、决策困难，职责不清，互相扯皮；4、组织机构与工作流程变革调整； 5、用人标准难以确定；6、考核缺乏依据标准；7、薪酬设计中无法确定职位的价值二、工作分析信息的收集者1、工作分析人员条件（1）具有管理学和心理学知识；（2）观察面谈记录的技巧；（3）文字表达能力；（4）工作的基本知识；（5）责任心、耐心、理解分析记忆能力；（6）信赖合作能力；2、具体工作分析人员及特点（1）工作分析专家经验丰富信息客观可靠；费用较高；对业务流程不一定了解。（2）工作任职者最了解工作

内容；受功利等心理因素的影响；要符合一定的条件（自愿、表达能力、工作六个月） （3）上级主管者假定主管与工作者工作关系密切；喜欢从应该如何做的角度来谈；一般让其检查复核分析信息。三、工作分析信息来源1、工作分析内容 6W1H模式（1）What：作什么；工作活动。活动的内容、结果、产品、标准。（2）Why：为什么；工作的目的。 目的、联系、影响。3）Who：（用谁）；工作对人的要求。身体素质、知识、技能、教育、培训、特点。（4）When：（何时）；从事工作的时间。时间、灵活性、频率。5）Where：(在那里) ；工作环境。自然条件、社会条件。6）For whom：(为谁) ；工作联系。 请示 、汇报、指挥、监控。7）How：（如何做）；输入转换成输出。程序、方法、环节、工具 、设备2、工作分析信息来源1）书面资料（岗位责任书 工作标准书）；（2）任职的报告：访谈、工作日志、记录；（3）同事的报告；（4）直接观察；

四、实施工作分析的流程 准备阶段： 一、确定目标和侧重点1、解决什么问题，工作分析信息的意图是什么。（1）重组的组织：职能—〉职位—〉岗位—〉权责关系；（2）空岗：确定招聘标（3）考核：任务、责任 、标准、时间 、质量 、数量；（4）薪酬：确定工作的价值。2、工作分析的精确程度。3、选择有代表性、典型的职位进行分析二、制定总体实施方案，设计一个方案，有计划有条理1、目的、意义；2、要分析的信息内容；3、组织形式、实施者；4、过程步骤；5、时间活动安排；6、方法的选择；7、工作样本的选择；8、背景资料、配合工作9、最终结果；10、注意规范用语。三、收集和分析有关的背景资料

1、职位分类标准（1）职位分类依据工作性质的同一性；（2）我国《职业分类大典》中分为大类、中类、小类、细类4个层次。（3）职业分类体系按照国际标准。划分为8个大类66个中类413个小类和1838个细类大类：工作性质的同一性；中类：工作任务、分工的同一性；小类：工作环境功能相互关系的同一性；细类：工艺技术、流程对象方法

的相似同一性。

(4)查阅职业分类词典找出类似的职位描述结合具体情况写出工作说明书。2、组织中的有关资料（1）组织机构图；（2）工作流程图；（3）职能说明书3、现有的职务说明书或职位描述资料四、确定所欲收集的信息1、确定所需信息；2、确定重点调研及要澄清的问题；3、根据6W1H来收集信息；五、选择收集信息的方法1、根据工作分析目的；2、根据职位特点；3、根据实际条件；六、其它的工作1、设计程序、准备文件；2、成立工作分析小组。实施阶段：二、制定具体的实施操作计划1、列出精确的时间段；2、明确具体的职责和任务；3、有一定的灵活性。三、实际收集与分析工作信息1、主要是收集、描述、分类、整理转换、组织和归纳。2、具体信息内容包括：（1）职位名称分析；（2）工作内容分析：工作任务、工作责任、权限、工作关系、工作量；（3）工作环境分析：自然环境、工作安全环境、社会环境；（4）必备条件分析：必备的知识、经验、身体素质、操作能力、个性特征；

3、收集信息的具体方式：（1）编制各种调查问卷和调查提纲，进行问卷调查。（2）到工作现场进行观察，观察工作流程，记录关键事件，调查工作必需的机器、工具、设备，考察工作的环境。（3）对主管人员、承担工作的员工进行广泛调查，并与主管人员、典型员工进行面谈，收集有关工作的特征及需要的各种信息 结果形成阶段： 工作分析的基本结果是编写工作说明书，在这一阶段需要完成的工作有：一、与有关人员共同审查和确认工作信息1、使信息准确完善2、得到理解和认可；3、更好的开展工作；二、形成职务说明书1、职务说明书的内容；

2、应注意的问题1）草拟职务描述和任职说明书；（2）与实际工作进行对比；3）进行修正；4）工作说明书定稿；（5）应用于实际工作并进行检验；（6）评估工作分析过程（7）工作分析资料归档保存。应用和反馈阶段：一、完成工作分析后，应核查每项工作活动，

改善重新设计工作分析表

1、方法：ESCII询问模式可以删除吗；可以简化吗；可以合并吗？；可以改良吗？—；可以创新吗二、职务说明书的使用培训1、培训的内容：（1）职务说明书的意义（2）职务说明书的内容（3）职务说明书各个部分的含义（4）如何使用工作说明书2、招聘中的应用3、考核中的应用三、使用职位说明书的反馈和调整1、应贯穿于组织的经营与管理活动中；2、反馈工作任务的发展变化；3、使用时存在的问题；4、职务说明书内容的调整和修订

第五章：

工作分析结果一、概况1、工作描述：(Job description)又称职务描述，工作说明。是用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务，工作职责与工作环境等所作的统一要求。2、工作描述的作用（1）对员工:了解工作概要、建立工作程序、工作标准，阐明工作任务、责任、职权。（2）对管理者：减少冲突，纠正行为的依据。二、工作描述的基本内容1、工作识别（工作标识、工作认定）（1）工作名称：在美国，工作名称要符合劳工部出版的《职位名称词典》。名称讲究艺术 （环卫工程师）；准确反映主要职责；指明等级制度下相关等级；（2）工作身份（工作地位）所属部门；直接上级职位；工作等级；工资水平；所辖人数；定员人数；工作地点；工作时间；分析人员姓名、人数 批准人等。2、工作标号（岗位编号，工作代码）3、工作概要（职务摘要）简练阐述工作的总体性质，中心任务要达到的工作目标。 4、工作关系（工作联系描述）：说明任职者与组织内以及组织外的其他人之间的联系情况。报告工作对象；监督对象；工作合作对象；外部关系；5、工作职责（工作任务）工作描述的主体，应指明每项职责的价值.详细列出工作的主要活动或者功能。避免在工作描述中出现模糊的语句，否则可能会成为员工逃避责任的一种托词。（1）工作活动内容（重要性排列）；（2）工作权限；（3）工作结果（工

作的绩效标准）能定量更好。6、工作环境和工作条件（1）工作环境—自然条件；场所；危险性；职业病；时间；均衡性；舒适程度。（2）工作条件，主要应用的设备名称；运用信息资料的形式；三、不同岗位的工作描述范例 一、工作规范概述（一）工作规范1、工作规范：又称岗位规范或任职资格。是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。（1）一般是教育、经验、知识、技能、体能、个性特征方面的最低要求；（2）一般用经验判断编写、也可以用精确的统计方法；（3）在建立工作规范时要综合考虑以下三个方面某些工作可能面临法律上的资格要求。在美国，飞行员必须具备空中运输资格，这就要求具备1,500小时的飞行经历，良好的道德品质，23岁的最低年龄。职业传统。员工在进入某些行业以前必须经过学徒阶段。

被认为是胜任某一工作应该达到的标准和具备的条件。例如申请秘书工作的人经常被要求录入速度在100字一分钟以上。(二)工作描述和工作规范的区别1、目的：（1）工作描述：以工作为中心；（2）工作规范：以对人的要求为中心；2、内容上：（1）工作描述：范围广；（2）工作规范：相对简单；（三）特别应注意的问题任职资格必须与工作高度相关，不能随意主观判断，（美国的平等就业法案）二、工作规范的内容（一）一般性的人员任职条件1、身体素质；2、心理素质；3、知识经验；4、职业道德；（二）管理岗位工作规范（4类13个项目）1、知识要求（知识结构，知识水平）最低学历；专门知识；法规知识；管理知识；外语水平相关知识（可采用精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解来进行评定）。2、能力要求（7项）理解判断能力；组织协调能力；决策能力；开拓能力；社会活动能力；语言文字能力；业务实施能力3、经历要求工作年限；低一级岗位经历；相关工作岗位的工作经历。4、职业道德要求（三）员工岗位工作规范内容1、应知：专业理论知识；2、应会：技术能力；3、工作实例（典型的工作项目）；三、工作规范范例 四、工作说明书编写注意事项1、清楚明白。工作说明书要清楚地描述职位的工作情况，

不能与其他职位说明书混淆不清，要做到一岗一书。2、指明范围。在界定职位时，要确保指明工作的性质和范围，并且包括所有重要的工作关系。３、文件格式统一。可以参照工作说明书编写样本4、工作说明书的格式不尽相同。较低层次职位比较具体，可以简短而清楚地描述；较高层次职位可用含义比较广的词语概括。5、工作说明书要充分显示工作的真正差异。各项工作活动，以技术和逻辑顺序排列或者依据重要性及所耗费时间多少顺序排列。

第六章：

工作分析的应用 工作分析能帮助建立起有序的职位体系，确定企业职位数量、任职人数、构成，为定编定员提供依据。提供职位的特点和任职条件，为劳动力管理提供标准 一、定编定员的含义1、定编定员：指采取具有一定程序和科学的方法，合理的确定组织机构的设置，并对各类人员进行合理的配备。 本节主要侧重于企业的定员。2、定编定员的特征 （1）是一种科学的用人标准；（2）原则：精简机构、节约用人、提高效（3）条件：

在企业生产规模一定的基础上；企业产品发展方向一定的基础上；

具有严格的时间性。二、职位分类1、原因：职位数量多，有的变化大可能无法也没有必要对所有具体岗位的人员配备都进行确定；2、只对一些关键的职位或者对某几类职位的人员进行配备，这是需要职位分类；3、企业根据自己的实际情况对职位进行分类4、定员的范围是指企业进行正常生产经营活动所需要的各类人员。一般包括五类：（1）工人；（2）学徒工；（3）工程技术人员；（4）管理人员；（5）服务人员。三、定编定员的作用和原则（一）作用1、企业组织生产，调配劳动力的依据；2、编织劳动计划的重要基础和依据；3、提高劳动效率的重要手段；4、控制人员比例，改善劳动组织，贯彻劳动分配的有效措施，加强劳动纪律。（二）原则1、 以企业生产经营目标为中心，科学合理进

行。

科学：符合规律；合理：符合实际情况。2、企业各类人员的比例关系要协调；3、专家为主，走专业化道路的原则；4、坚持科学性，保证员工的正常休息时间；5、有毒有害的岗位，要留有余地。四、定编定员的方法：合理确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。1、按劳动效率定员；2、按设备定员；设备数量，利用率、开动班次，看管定额和出勤率。3、按岗位定员； 岗位多少，工作量大小，班次等因素。4、按比例定员；5 、按组织机构、职责范围和业务分工；适合管理人员和工程技术人员。五、管理人员定员影响因素：（1）个人因素：个人偏好；能力；下属能力；培训情况。（2）工作因素：标准化及相似程度；复杂程度；工作关联程度；（3）环境因素：技术因素；空间因素；组织结构

一、工作设计概述（一）工作设计的含义是为了有效的达到组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。（二）工作设计的内容1、工作内容；2、工作职责；3、工作关系4、工作结果；5、工作结果的反馈；6、任职者的反应；

（三）工作设计的产生和发展1、工作分工---〉岗位差异（1）公元前4世纪；希腊学者 瑟诺芬 制鞋工厂的分工 2）亚当.斯密 《国富论》 制针业（3）泰勒 “时间-动作研究”2、早期的工作设计目标是简单化、标准化和专业化。3、其假设为：（1）掌握一个操作比整个过程要容易；（2）环节转换需要花费时间；（3）分工可以减少培训成本；（4）分工可以使生产流程清晰可控；（5）有利于使用工具和机器 4、带来的问题：1）工作单调；（2）感到疲劳和厌倦；（3）积极性下降；（3）无法满足成长和发展的需要。二、工作任务特性1、工作任务特性模型2、用5个核心任务纬度描述（1）技能多样性（2）任务同一性（3）任务重要性（4）工作自主性（5）工作反馈三、工作设计的方法1、工作设计

的情况：（1）新职位的设计；（2）旧职位的重新设计2、工作设计的方法（1）工作轮换（2）工作扩大化3）工作丰富化（4）家庭办公（5）工作分担（6）工作小组一、工作评价的方法1、职位分级法；是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系（重要程度），来确定所有职位序列的一种方法。

2、职位分类方法：是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。前提是不同等级的职位对技能和责任要求不同。3、要素记点法是指通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性职位评价指标，并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位以及每个指标打分，评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。4、因素比较法是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位应得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键职位的各个要素进行比较，就可以得出各评价要素应得的货币价值。 二、职位分级法

１、职位分级法：以各项工作在组织中所取得成就中的相对价值和贡献为基础，对职位从高到低进行排序。等级法是最简单、最快捷、最容易被员工理解的和解释的方法。操作成本低，但职位较多时，误差较大。2、职位分级法的实施流程（1）编写工作职位概要；（2）选择测评人员；（3）制定测评准则；（4）实施职位分级。3、常见的职位分级方法（1）配对比较排序法：建立一个职位比较矩阵，将所有职位两两组合比较，职位价值较大、频数最多的职位便是最高等级的职位。（2）交替排序法：将所有工作职位排在一张纸上，判断价值最高级别的工作，工作名称写的另一页纸的第一行，划掉选择过的工作名称，判断价值最低级别的工作，工作名称写在另一页纸的最后一行，划掉选择过的工作名称，依此类推。4、职位排序法存在问题（1）没有明确的比较标准，结果带有主观性。（2）评

价的应对职位熟悉，不适合较大组织。（3）职位数量较多时，工作量大误差大三、职位分类方法1、职位分类法的实施流程（1）收集职位资料；2）进行职位分类。将各个职位划分为职业群。然后将职业群进一步划分为职位系列，再将各种职位系列划分为职位等级。某一特定的职位等级中所包含的各种工作职位应遵循这样的原则：工作任务、义务和责任大体相当，可适用相同的等级序号。大体支付相当的工资。（3）编写职位等级说明（4）划分职位等级四、因素比较法：

1、因素比较法是选择多种报酬因素进行比较排列，是根据各种报酬因素得到的评价结果设置一个具体的报酬金额，然后汇总得到职位的报酬总额。2、因素比较法的实施流程（1）选择关键职位；（2）选择比较因素；（3）编制因素比较尺度表；（4）进行职位比较。五、要素记点法（一）要素记点法的操作流程（1）确定评价范围；2）进行职位分析；（3）选取报酬要素；（4）建立指标等级定义；（5）赋予指标权重；（6）标杆职位试测；（7）方案修正；（8）方案推广。六、开发适合组织特点的个性化职位评价方案核心内容主要有三点：报酬要素选择，指标等级定义及赋分，指标权重的确定。（一）报酬要素选择1、报酬要素选择的原则（1）以组织的战略价值观和核心能力需要为导向；（2）以工作本身为基础（相关性、差异性）；（3）能为利益相关者所接受； 2、报酬要素选择的途径（1）依据组织战略选择报酬要素；（2）根据工作分析选择报酬要素；（3）借鉴通用的报酬要素；（4）内部调查访谈获取职位报酬要素；3、报酬要素的数量根据实践经验，报酬要素一般为18至19项较为合适（二）指标等级定义及赋分1、报酬要素的定义应尽量选用通俗易懂的语句，详尽地阐述报酬要素的内涵和外延，避免歧义。2、界定指标等级定义的要求（1）等级定义应真实客观而不要模棱两可，工人能够理解的；（2）等级的数目应尽量少；（3）等级的划分应力求涵盖组织中该指标的所有方面；3、评价指标通常分为两类：（1）硬指标：（2）软指标：（三）指标权重指标权重是衡量指标重要性的标志，反映组

织对该项指标的重视程度。最便捷的有效途径是公司领导层来确定。1、补充方法：一是调查访谈；二是针对标杆职位测试，然后根据结果进行修整。（四）几种典型的要素记点法职位评价方案施