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XXX公司人才梯队建立案
一、后备人才梯队建立概要 〔一〕建立类别
1、针对中层梯队人才〔在职骨干管理层人员〕——“精英方案〞； 2、针对骨干管理梯队人才〔在职骨干操作层〕——“提升方案〞； 3、针对骨干操作梯队人才〔在职操作层人员〕——“开展方案〞。 〔二〕建立原因
1、公司开展战略要求。为提升公司效劳品质，塑造公司品牌形象，需要有一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。
2、职业团队建立要求。通过人才建立、培训，提高团队的市场竞争力。 3、人才状况。学历水平：硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上员工占5.7 %；离职率：2011年离职率34.5%。 〔三〕建立目的
1、将一批有开展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司开展战略的培养方案，发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如尽快开掘培养新干部的问题。 〔四〕建立原那么
1、选有所用的原那么。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原那么。后备管理人才培养工作采用期式培养式，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原那么。培训案由实施主体单位制定、公司各部门及工程作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门/工程优先选用的原那么。推荐部门/工程因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性〞。需要表达层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
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〔五〕组织形式
1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/工程人才培养工作提供支持。
2、各部门/工程负责所在部门/工程的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
3、具体分工为：公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各工程负责骨干操作层的培训工作。 二、后备人才梯队建立程序 〔一〕战略地图 请参见一。 〔二〕甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 中层梯队人员：
① 认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。 ② 知识面广，业务技能较强。
③ 学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。 ④ 善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决案。 ⑤ 性格开朗，处事沉稳，考核优异。 ⑥ 大专以上学历，工龄6个月以上。 管理梯队人员：
① 认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟。 ② 具备从事本专业〔行业〕的专门知识和技能。 ③ 有较好的沟通能力和团队意识。
④ 高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适当放宽要求。 骨干操作层梯队人员：
① 认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩较显著。
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② 在所在岗位序列业务技能熟练。
③ 具备一定的沟通能力和团队意识，愿意进展自我提升。
④ 高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适当放宽要求。 2、甄选程序
储藏级别 骨干操作层梯队班 管理梯队班 骨干操作层、新入职管理层甄选程序 骨干操作层 员工 报名 自荐、他人推荐、公司核定 管理层员工 中层梯队班 初选 参照梯队人员选拔标准进展人员初选 笔试：岗位根底知识测 笔试：行测、性格测试、 MBTI、无领导小组讨论 复选 试、性格测试 人力资源部组织专家团队进展面试，专家团队由各序决选 由各工程自行组织安排 列专家及公司中层管理人员构成 甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司OA平台公示，公示 且公示时间不应少于一 结果 公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库 由中高层管理人员面试 3、特殊人员的进入
凡2009-2011届公司及集团级优职，XXX公司第一届技能大赛一等奖获奖选手均直接进入所在序列的梯队人员库中，无需进展筛选。 三、后备人才梯队建立培养实施 〔一〕培养原那么
1、人力资源部制定人才梯队总体培训方案，方案的制定必须遵循以下原那么：需要表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
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2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门/工程采取分工协作的式来实施培养方案。 〔二〕实施式
1、培养模型——TACT
TACT 是以教育培训〔Training〕、个人提高〔self- Arise〕、导师辅导〔Coaching〕、行动学习〔Task assignment〕为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养式 请参见二。 〔三〕容来源
1、公司开展战略、文化导向及管理要求；
2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养方案〔个性化〕重点容的参考依据； 3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证； 4、公司部举办的各类专业序列培训课程。 〔四〕培养容
1、【公司安排】共性需求：管理根底知识+管理技能〔自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等〕；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作〔工程管理/本钱管理/品质管理等〕；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。 〔五〕过程管控
1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
2、反响机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反响至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬鼓励、表现一般者给予相应要求和压力。 〔六〕培养考核
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1、整个培养过程采用学分制，梯队人员每完成一项课程经考核合格后取得相应学分。
2、考核结果运用：实施季度考核，考核得分在末位者予以淘汰；考核得分前3位者予以奖励。
3、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进展效果反响记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进展跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出案调整。 四、后备人才梯队建立鼓励
通过鼓励管理团队，以到达积极培养梯队人员、为公司规模开展奠定良好人才根底的目的。根据考核结果，对培养导师实施鼓励，共分为以下四类：
考核类别 梯队 培养导师鼓励 季度考核时，给予每人1000元备注 季度考核奖罚在考核后进展；晋升奖励在晋升后进展；C类人员可根据情况调整至1-3A类 考核前3名者，后期得以晋升 的现金奖励；梯队人才晋升后，给予1000元现金奖励 B类 考核结果合格 无 考核结果倒数1名，取消梯队培养C类 资格 罚款500元 名。 五、退出及处分机制
1、 梯队人员在培养期间岗位发生调动，可进展梯队的更换，但不添加新成员； 2、 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停顿培养并取消其梯队人
员资格；
3、 未准时或未向人力资源部提交、相关报表或其他要求提交的文件，对相应梯
队人员或负责人处以100-500元的罚款。 六、约束机制
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相关规定参照?培训管理作业指引?进展。 七、梯队人才培养方案推进表
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 时间 2012-3-30 2012-4-6 2012-4-9至2012-4-20 2012-4-23至2012-4-27 2012-5至2012-9 2012-7 2012-10 2012-10至2012-12 2012-12 关键点 梯队人才培养案报批完成 梯队人才培养案公示阶段 完成梯队人才初选工作 人员公示阶段 集中培训阶段 季度考评 季度考评 自主学习实践阶段 期培养完毕 八、人才梯队培训课程体系表
序列 培训课程类型 培训课程 人际沟通技巧、时间管理、演讲技巧/谈判技巧、综合能力提升课程 TTT讲师培训等 中层梯队班 管理系列培训课程 的角色与管理原那么、工程管理等 专业系列课程 消防管理、环境卫生管理、绿化管理、工程管理等 办公软件操作技巧、员工职业生涯规划、职业塑造根底能力提升课程 之商务礼仪、心态与情绪管理等 团队建立与团队管理训练、演讲技巧/谈判技巧、管理梯队班 管理经历锻炼课程 职业塑造之高效沟通、如成为优秀的讲师等 TTT讲师培训、如打造高绩效团队、领导与有效授管理能力提升课程 权艺术、管理者的角色与管理原那么等 外部讲师 外部讲师 部讲师、外部讲师 部讲师 如打造高绩效团队、领导与有效授权艺术、管理者外部讲师 外部讲师 培训讲师来源 一：人才梯队建立战略地图
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培养管理 出、入库路线 晋级管理 不合格，退回 自荐、他人推荐、公司核定 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、XX评议 该层级的培养方案、考核、评估 骨干操作梯队人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、专业考核、XX评议 不合格，出库 出任骨干操作层职位 合格，上岗 不合格，退回 自荐、他人推荐、公司核定 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、XX评议 该层级的培养方案、考核、评估 管理梯队人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、专业考核、XX评议 不合格，出库 出任骨干管理职位 合格，上岗 不合格，出库 自荐、他人推荐、公司核定 不合格，退回 资格审查：任职资格、专业考核、XX评议 该层级的培养方案、考核、评估 中层梯队人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、专业不合格，出库 出任中层职位 考核、XX评议 合格，上岗 二：梯队人员培养式明细表
培养类别 教育培训 培养式 课堂培训 学习式 公司安排 个人选择 考核式 ?培训总结表?、转训次说明 运用外部资源进展管理知识、技能类相关课程的骨干操作梯队班 ● 管理梯队班 ● 中层梯队班 ● . v .
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学校组织 数及质量考核 集中学习与研修。 由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。 根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。 开掘外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建立活动等选择相关管理主题组织研讨进展经历交流与分享。 ● ● ● ● ● ● 学历提升 课程研修 个人选择 提交毕业证/结业证 提交考察报外部考察 公司安排 告、转训次数及质量考核 交流研讨 公司安排 个人选择 提交研讨报告 个人提高 书籍阅读 个人选择 提交读书心得 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各面知识、技能及素养的提升 通过参加各部门或协会资格认证 个人选择 提交XX书 举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证 “一带一〞，即每名管理一带一 公司安排 个人选择 提交导师辅导记录 人员至少带一名直接的下级人员，同时，另一面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。 高层示 公司安排 提交谈话心得 提交报告、心得、案例或考核表 与公司高层管理者接触，定期进展职业谈话 主要是让后备梯队人员主导相关工作工程，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。主导工作工程次数原那么上一年度不低于5次。 . v .
● ● ● ● ● ● 导师辅导 导师辅导 ● ● ● ● ● 行动学习 工作历练 公司安排 ● ● ● . .
通过将被培养者的直接上级抽调进展公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被离岗测试 公司安排 培养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的面，以便提前躲避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数一年度不低于3次。 针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会见习培养 公司安排 个人选择 议、决策、工程等。期原那么上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据实际情况确定。 在公司允的前提下，且本跨专业 实践 公司安排 个人选择 岗位工作熟练的根底上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。 ● ● ● ● ● ● ● ●
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