质量管理学串讲重点笔记

质量管理学串讲

第一章质量与质量管理导论 第一节当代管理环境的特征

（多选）被人们称为“3C”的是变化（Change）、顾客（Cus-tomer）和竞争（Competiton）。

一、日益剧烈的变化

（单选）变化是当今环境的最主要的特征。

（多选）欧盟与北美自由贸易区是世界上最为成熟的两大区域型经济集团，它们的一举一动对于世界经济的发展部有着举足轻重的影响。

二、掌握主导权的顾客

（单选）顾客成为企业关注的焦点。

（单选）能否满足顾客的需要成为企业生存与发展的关键。 第二节质量的含义 一、质量的定义

（单选）质量：一组固有特性满足要求的程度。

（多选）质量特性可以区分为以下几类：心理方面的特性、时间方面的特性、安全方面的特性、社会方面的特性。

（单选）（08—4）根据质量特性的分类，服装的式样、食品的味道等属于心理方面的特性。

（单选）（07—4）（05—4）技术或理化方面的特性。可以用理化检测仪器精确测定。例如机械零件的刚性、弹性、耐磨性；汽车的速度、牵引力、耗油量、废汽排放量；手表的防水、防震、防磁等。

二、与质量相关术语的定义

（单选）过程是指一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

（多选）国际标准化组织把产品分成了四大类：（1）服务。（2）软件。（3）硬件。（4）流程性材料。

三、魅力特性、必须特性和线性特性

（多选）狩野纪昭讨论了三种主要类型的质量特性，即魅力特性、必须特性和线性特性（与称为一元特性）。

（名词解释）魅力特性是指如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会使人产生不满的那些特性。

（单选）民航客机中向旅客提供酒就可看做魅力特性。

（名词解释）必须特性是指即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈不满的那些质量特性。这类

特性是顾客认为理所当然应当具备的特性。

（单选）（08—4）根据日本质量管理专家狩野纪昭对质量特性的分类，代表最低限度期望的特性是必须特性。

（单选）（06—4）线性特性是指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不充分就越使人产生不满的那些特性。商场售货员的服务态度、餐馆菜肴的味道等均可以看做这类特性。

四、“大质量”与“小质量”

（单选）（12—4）质量被视为经营问题属于“大质量”观。制造有形产品、直接与产品的制造相关的过程、质量管理培训集中在质量部门属于“小质量”观

第三节与管理和质量管理有关的基本概念 一、企业的经营、管理与治理

（多选）在现代企业管理中，运营、财务与营销通常被认为是企业最主要的三项职能。

（名词解释）管理就是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们实现组织目标的过程。

（多选）计划、组织、领导和控制这些活动称为管理的职能。 （名词解释）企业管理就是企业的管理人员运用其知识、技能、经验和所掌握的信息，通过对企业的人、财、物资源的计划、组织、领导与控制，来实现企业的各项目标，保证企业的生存与发展。

（单选）企业的管理是为了实现企业的目标而存在的，是实现企业目标的手段。

（单选）（13—4）企业的“治理”主要解决的是企业经理层的激励与约束问题。

二、质量管理的概念

（名词解释）质量管理就是为了实现组织的质量目标而进行的计划、组织、领导与控制的活动。

（简答）简述质量计划、质量控制和质量改进这三个管理过程之间的关系。

质量计划旨在明确组织的质量方针和质量目标，并对实现这些目标所必需的各种行动进行规划和部署的过程。质量控制也就是实现质量目标、落实质量措施的过程。广泛应用统计方法来解决质量问题是质量控制的主要特征之一。质量改进是指实现前所未有的质量水平的过程。

在质量管理的“三部曲”中，质量计划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础；质量控制确保组织的活动按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障；质量改进则意味着质量水准的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式在不断攀登和提高。

三、全面质量管理的概念及原则

（单选）全面质量管理是“质量管理三部曲”得以有效实施的框 架和基础。

（单选）1997年，日本科学技术联盟（JUSE）正式宣布将TQC 改变为TQM。

（简答）JUSE将TQM的特征概括为如下几个方面：

（1）有强有力的最高管理层的领导下，建立明确的中、长期愿景和战略；

（2）正确地应用TQM中的各种概念，价值观和科学方法； （3）把人务资源和信息视为组织的至关重要的基础架构； （4）在一个适当的管理体系中，有效地运作质量保证体系及其他跨职能管理体系，如成本、交货期、环境和安全方面的管理体系；

（5）在诸如核心技术、速度和活力这类组织的基本能力的支持下，

确保与顾客、雇员、社会、供应商和股东的融洽关系；

（6）持续地实现公司的目标，目标的实现应当有利于促进达成组织的使命，使组织成为一种受人尊重的存在并能够持续地获取利润。

（多选）质量管理原则分别是：“以顾客为关注焦点”、“领导作用”、“全员参与”、“过程方法”、“管理系统方法”、“持续改进”、“基于事实的决策方法”以及“与供方互利的关系”。

（简答）（12—4）四、实施全面质量管理的主要成效

实践表明，开展全面质量管理可以取得多方面的成效。得到人们普遍公认的成效包括高质量、低成本、高收益、顾客忠诚和员工的活性化等几个方面。

高质量是全面质量管理最直接的成效。

高质量会意味着更低的成本，因为它减少了差错、返工和非增值的工作。

高质量会带来更高的收益。

全面质量管理为组织造就忠诚的顾客。 全面质量管理还为组织造就了活性化的雇员。 第四节质量经济性管理与质量成本 一、质量成本及研究质量成本的目的

（名词解释）质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形和无形的损失。

（简答）（06—4）二、质量成本的分类

对于质量成本的分类可以有许多种方式：一种是分为符合性成本和非符合性成本两类。最广为人们接受和应用的另一种分类方式是将质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本和预防成本四个类别。

（多选）1、内部故障成本包括：

（1）废品损失。（2）返工费。（3）复检和筛选费。（4）停工损

失。

（单选）（13—4）（5）不合格品处理费。（6）其他。

（多选）2、外部故障成本包括：

（1）保修费。（2）索赔费。（3）诉讼费。（4）退货费。（5）降价费。（6）其他。

（单选）外部故障成本是产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。

3、鉴定成本是为了确定产品符合质量要求的程度而发生的成本。 4、预防成本

（单选）预防成本特指对质量进行计划、评审和分析这些活动所支出的成本。

（简答）三、质量成本分类应注意的事项

（1）质量成本的分类应当根据每个组织的情况来确定。 （2）故障成本是最关键的类别，因为它为降低成本和排除顾客不满的原因提供了主要的机会。

（3）在收集数据之前，必须就所要包括的成本达成一致。 （4）某些日常发生的成本或许已被人们接受为是不可避免的，但实际上仍是质量成本的一部份，如因适用性不良而发生的产品再设计成本，因不能满足产品规格而发生的制造过程变更成本等。

（论述）（12—4）四、研究质量成本对质量改进的促进作用 （1）确认某一单个问题造成的最大损失和需要消除的具体成本。这有助于将诊断活动的重点瞄准问题的根源。

（2）为有关项目所采取的治疗措施的有效性提供测量的尺度。 （3）评估公司的整体质量状况并确定未来的改进项目。 第五节质量管理发展的历程

（单选）现代意义上的质量管理活动是从20世纪初开始的。 （论述）质量管理发展的历程

（1）质量检验阶段。（第二次世界大战前）

这一阶段一直持续到第二次世界大战之前，主要是通过检验的方式来控制和保证产出或转入下道工序的产品质量。进入20世纪以后，随着企业规模的进一步扩大和分工与专业化程度的日益提高，企业中大量设立了检验人员的职位，专程负责产品检验。这种做法只是从成

品中挑出废、次品，实质上是一种“事后的把关”。

（2）统计质量控制阶段。（从第二次世界大战到20世纪50年代）

（单选）1924年，美国贝尔实验室的统计学家W.A.休哈特开始探索将统计方法应用于质量控制，并于1931年出版了《产品制造质量的经济控制》一书。

第二次世界大战爆发后，美国开始在军工生产中大力提倡和 推广统计质量控制方法，以控制产品质量的波动，增加产量、降低成本并及时交货。这一时期，大量的实用统计方法，如抽样检验法、实验计划法等被开发了出来。

质量管理的重点主要在于确保产品质量符合规格和标准。由于数理统计方法的广泛应用，这一时期的质量管理被称为“统计质量控制”。

（3）全面质量管理阶段。（从20世纪60年代开始）

（单选）1956年，美国通用电气公司的A.V.费根堡姆首先提出了“全面质量管理（TQC）”的概念。

（单选）我国企业在实践中将全面质量管理概括为“三全”即全过程、全员和全面的质量。

随着国际贸易和国际间经济合作规模的日益扩大，国际标准化组织于1987年发布了关于质量管理体系的ISO9000族国际标准，企业界的质量意识获得了空前的高涨。

经过长期而广泛的实践、积累、总结和升华，全面质量管理成为了全球企业界的共同实践。

第二章质量管理理念与框架

第一节现代质量管理的主要代表人物及理念 一、戴明及其管理理念

（单选）（06—4）戴明于1986年在其《走出危机》一书中提出，为了向以顾客满意为宗旨的质量型组织转变，组织的管理者必须关注14个要点或必须承担14个方面的义务。

（单选）顾客是思考一切问题的立足点和出发点。

二、朱兰、休哈特及石川馨的贡献 1、朱兰（J.M.Juran,1904~）

（单选）朱兰主编的《朱兰质量手册》是质量管理领域中最具有权威性的参考书之一。

（多选）朱兰提出了质量即“适用性”的概念，强调了顾客导向的重要性。朱兰理论体系中的主要概念还包括质量改进三部曲、关键的少数原理等。

2、休哈特（W.A.Shewhart,11~1967）

(单选)（11—4）19世纪20年代，休哈特在西方电器公司工作期间，成功地将统计学、工程学和经济学结合在一起，开创了就统计质量控制这一新的领域。

（单选）休哈特于1936年发表的《产品制造质量的经济控制》一书全面阐述质量控制我基本原理，是一部具有里程碑意义的著作。

3．石川馨（Ishikawa Kaori,1915~19） （单选）石川馨开发的因果图在欧美被称为石川图。 第二节三大质量奖与卓越绩效模式

（单选）（12—4）“卓越绩效模式”即由国际上三大质量奖（日本戴明奖、美国马尔科姆.波多里奇国家质量将和欧洲质量奖）的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式。

（单选）在我国，中国质量协会于2001年参照美国奖建立了“全国质量管理奖”。

一、日本的戴明奖

（单选）（06—4）最早实施“卓越绩效模式”的国家或地区是日本。

二、美国马尔科姆.波多里奇国家质量奖

（单选）马尔科姆.波多里奇国家奖于1987年诞生。

（单选）创立马尔科姆.波多里奇国家质量奖的第一步是建立一套评价准则，这套准则被称为是“卓越绩效标准”。

（单选）卓越绩效标准是决定获奖者和向申请者提供反馈的基础。 （多选）（13—4）马尔科姆.波多里奇国家质奖量奖评奖准则中

体现了以下的11种核心价值观：（1）具有远见的领导；（2）顾客驱动的卓越；（3）组织和个人的学习；（4）对雇员和合作伙伴的重视；（5）敏捷性；（6）注重未末；（7）管理创新；（8）基于事实的管理；（9）公共责任与公民义务；（10）注重结果与创造价值；（11）系统的视野。

（多选）领导、战略计划以及以顾客和市场为中心代表着领导的三要素。

（多选）对人力资源的关注、过程管理和经营结果代表着结果的三要素。

三、欧洲质量奖

（单选）欧洲于1992年设立了欧洲质量奖（EQA），以表彰那些在实施TQM方面取得优秀业绩的榜样企业。

（简答）（11—4）简述欧洲质量奖模型基于的基本价值观体现在哪些方面。

（1）结果导向。 （2）以顾客为中心。 （3）领导与坚定不移的宗旨。 （4）基于过程和事实的管理。 （5）人员发展与参与。 （6）持续学习、创新和改进。 （7）伙伴关系的建立。 （8）公共责任。

四、“卓越绩效模式”小结

（简答）简述卓越绩效模式的作用体现在哪些方面。

卓越绩效模式为人们提供了一个沟通的平台，使得人们能够用同一种语言来讨论和沟通企业的经营管理问题；它是一个指挥棒，告诉人们满足了哪些方面的要求才算得上是真正的“卓越”；它是一个诊疗仪，有助于人们认清自身的强弱之所在；它是一个标尺，使得人们能够明确相对于他人的位置，明确改进效果的进展如何；当然，它还是一个奖项，激励人们为了荣誉和成就而付出非凡的努力。

第三节ISO9000族质量管理体系标准（简答）（06—4）（名词解释）（08—4）一、什么是ISO9000族标准

ISO9000族标准是指由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的所有国际标准。

ISO9000族标准的主要核心标准如下：

ISO9000：2000《质量管理体系——基础和术语》阐述了质量管理体系的基本原理并定义了质量管理体系的术语。

ISO9001：2000《质量管理体系——要求》。规定了质量管理体系的要求，用于证实组织具有提供满足顾客要求和使用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意度。

ISO9004：2000《质量管理体系——业绩改进指南》，对于组织建立兼具效果和效率的质量管理体系提供了指南，目的在于促进组织的绩效改进，实现顾客及其他相关方的满意。

ISO9011：2002《质量和（或）环境管理体系审核指南》，提供审核质量体系和环境管理体系的指南。

（单选）（07—4）ISO9000是一个说明性的标准，ISO9001主要用体系的认证。

（单选）（12—4）ISO9004主要用于组织的绩效改进。 二、ISO9000族标准的过程导向

（多选）管理职责、资源管理、产品实现以及测量分析和改进这四个方面便构成了质量管理体系要求的基本内容。

（简答）三、ISO9000族标准所体现的管理透明性要求

在当今这个高度竞争的时代，组织的管理不再是一种纯粹的内部事务。组织管理的透明性日益影响着其获得以及持续获得订单的能力。ISO9000标准中开宗明义地指出，“为了成功地领导和运作一个组织，必须采用一种系统和透明的方式进行管理”。从这个意义上而言，将自己的内部管理中的最基本的部分用明确无误的方式展示给他人，以便让对方相信自己具有持续地生产满足要求的产品或服务的能力，是实施这套标准的最基本的功能之一。这也是ISO9001认证所起到的最基本的作用。

四、质量奖、TQM、ISO9000之间的关系

（多选）卓越绩效标准的目的则有两个方面：（1）选拔代表质量管理最高成就的少数典范；（2）为其他希望实现最高绩效水平的组织提供准则和指南。

（单选）ISO9001只是关注那些最直接地影响着产品质量的职能。 （论述）（12—4）第四节质量管理的原则

（单选）（08—4）质量管理的原则构成了现代质量管理的各种模式的精神实质。

一、以顾客为关注焦点

（单选）赢得顾客的忠诚正在成为企业经营战略的基石。 二、领导作用

（单选）领导作用就是要在组织中形成一种“上下同欲”的状态，创造一个让员工为实现组织目标充分发挥作用的积极的内部环境。

（多选）全面质量管理的战略计划过程中包括了多重的参与者，他们是雇员、顾客、供应商甚至还有竞争者在内。

三、全员参与 四、过程方法

（单选）自20世纪20年代的休哈特开始，对过程进行控制就一直是质量管理的一个基本信条。

五、管理的系统方法

（单选）全面质量管理的基本思路就是通过建立、实施和改进质量管理体系的方式来实现质量的改进、成本的降低和生产率的提高。

六、持续改进

七、基于事实的决策方法

（单选）获取所需信息的一个关键步骤便是测量。 八、与供方互利的关系 九、原则之间的逻辑关系

（单选）（07—4）基于事实的决策方法是持续改进的最有力的武器。

第3章以顾客为中心

第一节顾客识别与细分

（单选）识别和细分顾客是企业经营的逻辑起点。 一、顾客的识别

（单选）识别顾客及其需要是组织的质量活动中的重要环节。 （单选）最终购买和使用公司产品的消费者，无疑是构成的一个重要人群。

（单选）（11—4）识别顾客的最简单方法是顾客一供方过程模 型。

（多选）根据顾客一供方过程模型可以将顾客区分为外部顾客和内部顾客两种基本的类型。

1、外部顾客

（名词解释）外部顾客是那些在组织之外的组织或个人。 2、内部顾客

（名词解释）内部顾客用来指组织边界之内，某个过程中的个人或团体。

（多选）组织中的每个人都扮演着三重角色：供应者、加工者和顾客。

（单选）在运用内部顾客概念时必须首先加以明确的是，公司的最终责任是面向外部顾客，这才是过程或公司提供服务的目的。

（单选）顾客一供方过程模型的建立使得个人、部门和职能之间的相互联系得以明确。

二、顾客的细分

（名词解释）顾客细分这一概念假定有潜在顾客群，共享呈现特定要求与需要的市场，并且这些群体客观上可以区分。

（多选）（12—4）细分顾客的依据可以是地理位置、人口统计学因素、产品使用情况、采购方式（如零售店顾客与互联网顾客）、购买数量、预期的服务水平等。

第二节顾客需要、顾客满意和顾客忠诚 一、顾客需要

（名词解释）顾客的需要是指顾客在生理和心理方面对于生存和

福祉的基本要求和欲望。

（多选）朱兰认为顾客的需要呈现“金字塔”式层次结构，可以分为基本需要、次级需要、第三级需要。

（多选）（08—4）朱兰认为，有效揭示顾客的需要包括的关键活动有策划收集顾客需要和过程；收集用顾客的语言表述的顾客需要；分析顾客需要并排出优先次序；将顾客的需要翻译成“我们”的语言；建立测量指标与测量手段。

（多选）朱兰博士主张，有效揭示顾客的需要包括如下一些关键活动；（1）策划收集顾客需要和过程；（20）收集用顾客的语言表述的顾客需要；（3）分析顾客需要并排出优先次序；（4）将顾客的需要翻译成“我们的”语言；（5）建立测量指标与测量手段。

二、顾客满意

（名词解释）（06—4）ISO9000标准将顾客满意定义为“顾客对其要求已被满足程序的感受”。

（多选）（11—4）顾客满意度是由顾客感知质量、顾客期望和顾客感知价值这三个因素所决定的。

（单选）满意的来源在于为顾客所创造的价值，顾客忠诚是顾客满意的直接结果。

（单选）美国顾客满意度指数是最典型的一种。 三、顾客忠诚

（单选）（08—4）顾客忠诚是指顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。顾客忠诚体现在行动上。

（多选）（12—4）顾客忠诚与顾客满意之间的关系还可以通过如下的等式表现出来：

顾客忠诚度=吸引力×满意度×参与度 四、实现顾客满意的途径

（简答）（08—4）简述实现顾客满意的途径。

顾客的需要转化为顾客的满意是通过一个系统化的过程来实现的。顾客的要求是在与顾客的沟通中确定的，顾客的需要和期望也就是预期的质量，它是顾客认为将会从产品中得到的东西。企业识别这些需

要和期望，并利用明确的、达成一致的服务标准，将它们转化为产品和服务的规范，这便是设计的质量，以确保每个项目满足或超越顾客的要求。实际质量是到达顾客手中的生产过程的输出结果。实际质量常常会不同于预期的质量，两者之间的差距形成顾客所感知到的质量。

在这一过程中，当从一个步骤到下一个步骤的信息发生损失或曲解时，便会产生这种差距。顾客实际接收到的产品质量（实际质量）与预期质量之间的对比关系则决定着顾客的满意。成功的公司总是在不断地创新和研究顾客的感知，以确保满足其需要。

第三节顾客满意度的测量与分析

（单选）顾客满意度是衡量组织的管理水准和业务绩效的晴雨表。 （多选）测量顾客满意度的途径有很多，主要有顾客调查、产品提供登记、投诉的处理和跟踪、交易数据分析、顾客接触点分析以及流失顾客分析等。

（单选）（07—4）顾客调查是目前测量顾客满意度的主要方法。 一、顾客满意度测量的用途

（简答）对于企业而言，顾客满意度测量的用途主要有：（1）了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做得如何的感知；（2）比较公司相对于竞争者的绩效；（3）找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域；（4）跟踪趋势以确定变革是否确定导致了改进。

二、顾客满意度测评系统与实施过程

（简答）在顾客满意度测评系统中，包括了四项关键的活动：（1）明确测量的目的并识别测量的事项；（2）选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据；（3）综合分析和评价满意水平并沟通测评

结果；（4）讨论测评发现并计划改进活动。 三、顾客满意度测评中的主要事项 （多选）满意度调查中的主要环节包括： （1）明确调查的目的。

（单选）实施顾客满意度调查的第一步是确定调查的目的。 （2）选择调查的实施者和调查对象。 （3）设计和选择调查手段。

（单选）（13—4）正式的书面问卷调查是测量顾客满意度的最常用手段。

（简答）书面调查的优点及缺点：数据收集成本低、自我管理、易于分析，有助于深入调查相关的问题。其缺点是存在着较高的不回答误差，要求大样本容量，预先确定的调查主题少了获得定性信息的范围。另外，当面访谈和焦点小组则要求较小的样本量，常常可以产生大量的定性信息，但成本较高，也较费时。

（4）确定调查问题。 （5）满意程度的标度。

（6）设计报告的格式和数据整理的方法。 （简答）四、顾客满意度数据分析

1、基本数据分析。包括单变量分析、双变量分析和简单的因果分析几种类型。

（1）单变量分析，包括边际分析、频数分布、集中趋势的测量、分布与变异性分析、其他极值的测量、回答水平的解释。

（2）双变量分析，包括分类统计、相关分析和风险分析。

（3）识别主要事项和原因的分析，主要有帕雷托分析和因果分析。 2、数据语义分析。 3、图形化的报告。

（单选）（11—4）4、高级分析。如多远回归、方差分析、多元方差分析、因素分析、聚类分析及量表分析等。

第四节顾客关系管理 一、关于顾客关系管理的认识

（名词解释）顾客关系管理（CRM），也称为客户关系管理，是企业为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于顾客建立长期良好关系的活动和管理举措。

（单选）（07—4）在市场交易中，组织（卖方）与顾客（买方）最基本的关系是交易关系。

（简答）一个完整的顾客关系管理过程包括：（1）获取顾客信息，

识别顾客；（2）管理顾客沟通，了解需要和期望；（3）掌握顾客满

意度；（4）研究顾客价值，确定顾客关系战略；（5）分析差距，实施产品和服务改进；（6）留住和造就忠诚的顾客。

（简答）（11—4）二、有效的顾客关系管理的重要环节 （1）组织的可达性与承诺。

（2）选拔和培训与顾客直接接触的一线员工。

（单选）与顾客直接接触的一线员工在顾客关系管理中发挥着十分重要的作用。

（3）明确顾客接触要求。 （4）有效的投诉管理。

（单选）通常会利用跨职能的团队来研究信息，确定投诉的真正原因并提出解决的建议。

（5）全面分析顾客关系价值。

（多选）顾客关系价值体现的两个方面：有形的顾客收益价值和无形的商誉价值。

（单选）全面分析顾客价值是确定顾客关系的前提，是顾客关系管理的关键环节之一。

（6）寻求战略伙伴与联盟。 三、电子化的顾客关系管理系统

（单选）目前，电子化顾客关系管理系统（eCRM）成为企业信息系统市场中一个新的热点。

（单选）CRM的功能是由其管理使命和运行过程决定的。 （简答）CRM系统的基本功能是：（1）接入管理——通过电子商务、呼叫中心、网络、电子邮件、电话、传真等实现与顾客的交互、快速响应并提供技术支持；（2）流程管理——实现营销、销售、服务等职能和过程的精细管理和工作自动化；（3）决策支持——借助数据仓库、数据挖掘、决策支持、知识管理等技术，提供顾客关系管理和企业经营的决策支持。

（多选）CRM的基本类型有流程型CRM、分析型CRM和协作型CRM。

（多选）CRM采用了许多新的信息处理技术，这些技术有： （1）数据仓库（DW）。 （2）数据挖掘（DM）技术。 （3）关系技术（RT）。 （4）顾客互动中心（CIC）。 第4章领导与战略计划 第一节组织的基本方向 一、组织的使命

（单选）（08—4）组织的使命常常也称为宗旨、目的，反映了 一个组织之所以存在的理由或价值。

（单选）组织的使命不仅仅是描述组织的产品或目标顾客，它反映的是组织的灵魂之所在。

（单选）（12—4）惠普公司将其使命陈述为“人类的幸福和发展做出技术贡献”。

二、核心价值观

（单选）（07—4）核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织的最重要和永恒的信条，是一小部分不随时间变化而改变的原则。

（单选）组织的方针必须符合组织的价值观的要求。 三、愿景

（单选）（06—4）愿景是组织未来期望达到的一种状态。 （单选）愿景为组织提供了一个清晰的图景，描述了它将往何处去以及为何要到那里去。

（多选）诸如使命，价值观和愿景这些根本性问题的思考成为了管理一个组织的逻辑的出发点。

第二节组织的社会责任 一、组织的社会责任

（名词解释）（07—4）社会责任指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。

（论述）论述组织的社会责任的发展阶段及期特点。

处于第一阶段的管理者，将努力通过利润最大化和成本最小化来提高股东的利益。虽然必须遵守所有的法律法规，但是第一阶段的管理者并未感到有义务满足其他的社会需要。

在第二阶段，管理者承认他们对员工的责任，并高度重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。第二阶段的管理者将改善工作条件、扩大员工权利、增加工作保障等。

（单选）（13—4）在第三阶段，管理者将社会责任扩展到环境中其他相关方，即顾客和供应商方面。第三阶段管理者的社会责任目标包括公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系以及类似的举措。

在第四阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任。承担这样的责任意味着管理者会积极促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动，即使这些活动对利润产生消极影响他们也在所不惜。

每进入下一阶段都意味着管理者自主裁量程度的提高，意味着管理者必须做出更多的判断。管理者有遵守法律和创造利润的基本责任，不能实现这两个目标将威胁组织的生存。但是，除此之外，管理者要识别他们认为对其负有责任的人们。通过关注相关方及其对组织的期望，管理者能够减少他们忽视关键问题的可能性，也能够做出更

多有责任的选择。

（论述）二、确保和促进组织的行为恪守道德规范的途径 使组织的行为符合道德规范的要求，是组织承担社会责任的基本要求。组织的管理当局在这方面可以有多种途径：

（1）在录用人员时注意候选者的道德水准。

组织在其员工甄选过程中，如面试、笔试、背景测试等，应当努力剔除那些在道德上不符合要求的求职者。

（2）建立组织的道德准则和决策规则。

道德准则是组织的一种正式的文件，用于表明期望员工遵守的基本价值观和道德规则。道德准则是减少组织中的成员在道德方面的困惑的一种通行做法。

（3）高层管理者在道德方面的以身垂范。

身教胜于言传。组织的道德准则要发挥效果，高层管理者就必须以身作则。

（4）认识目标和绩效评价的作用

员工的目标应当明确而现实。清楚而现实的目标会减少员工的迷惑并使之受到激励而不是惩罚。如果期望员工保持高的道德水准，组织就应将此体现在其绩效评价过程中。

（5）提供道德规范方面的培训。

越来越多的组织通过各种培训项目来鼓励人们的行为符合道德规范。这类培训有助于灌输组织的行为标准；有助于向人们阐明什么行为是可以接受的；什么是不可接受的；还有助于在必须采取令人不快但合乎道德的立场时，增强人们的自信。

（6）的社会审计

防止不道德行为的一种重要的因素是害怕被抓住的心理。依照组织的道德准则来评价决策和管理行为的的社会审计，提高了发现非道德行为的可能性。

（7）正式的保护机制

组织可以通过某种正式的机制来保护处于道德困境的员工能够按照自己的判断行事。

孤立地来看，每一项措施未必能产生多大的作用，但若能够综合地实施各种措施的话，便有可能显著地改善组织的道德风气。

第三节战略计划活动

一、战略计划活动的含义与益处

（多选）战略计划活动实际上是对战略目标、分目标、年度目标、资源安排和实现目标的行动所进行的详细部署。

（简答）各国企业界的实践表明，实施战略计划活动具有如下的益处：（1）将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上；（2）建立起一个高效、灵活的计划和实施系

统；（3）使改进成为长期实施的常规性活动；（4）促进跨部门的合作；（5）通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神；（6）消除不在计划内的不必要和浪费性的活动；（）

7消除各种计划中的可能冲突；（8）集中资源确保财务计划的实现。

二、战略计划活动的过程

（多选）（11—4）组织的战略计划活动通常由如下的步骤所构成：（1）确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针；（2）将愿景分解为少数关键的战略；（3）制定战略目标；（4）目标的展开；（5）用关键绩效指标来测量进展状况；（6）评审进展状况；（7）经营审核。

（名词解释）质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。

（多选）在确定关键战略时，必须针对顾客满意和顾客忠诚、质量成本、组织文化、业务过程以及相对于竞争者或标杆组织的状况等方面加以评价获得相应的数据。

（多选）（06—4）组织设定的战略目标必须满足的基本要求是：目标必须明确且可测量，而且要有特定的时间要求。

（单选）评审就是要确定已达到的水准与所追求目标之间的差距。 （多选）计分卡中的要素包括关键的绩效指标、定量的绩效报告数据、判断性的定性报告和审核情况等要素。

（多选）表格形式的报告应显示出三方面的要素，即目标、实际绩效以及差异。

（单选）为确保目标的实现，最高层要对管理体系进行定期或不定期的审核，以确保系健全且动作正常并能够实现预期的结果。

（单选）由总裁亲自参与的最高层审核在日本被称为是“社长诊断”。

第四节标高分析 一、标高分析的含义

（名词解释）（11—4）标高分析可定义为“对照公认的领先组织或最强的竞争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化的过程”。

二、标高分析的作用

（多选）标高分析的作用可以归纳为三个方面，即设定目标、改

进绩效和促进组织的变革。

（单选）标高分析的实质是对组织的变革。

（多选）标高分析活动完全不同于工业间谍，而是一种完全合法的、公开的、系统化的学习和赶超的艺术。

三、标高分析活动的基本方式、思路和步骤

（多选）企业在开展标高超越活动时，通常是采用专门小组或团队的方式来进行的。

（单选）小组一般由3~6所组成，他们应当是最熟悉所要改进领域的人。

（简答）简述标高分析的基本思路

标高分析的思路在于，企业的经营绩效在很大程度上取决于其所拥有的过程；绩效的差异反映了过程的差异；绩效的改进必须自过程入手。

（简答）简述标高分析的基本步骤。

标高分析活动是由“标高”和“超越”两个基本阶段所构成的。 这两大阶段又可以具体细化为以下五个步骤： （1）确定实施标高分析活动的领域或对象。 （2）明确自身的现状。

（3）确定谁是最佳者，也就是选择标高分析的标杆。

（单选）（08—4）标高分析活动的最高境界是面向全球领先者。 （4）明确标杆组织是怎样做的。 （5）确定并实施改进方案。

（单选）（07—4）实施标高分析活动的最直接的效果是可以给企业的产品、服务和过程带来大幅度改善。

第5章基于TQM的从人力资源管理

（单选）人力资源是企业发展最重要的战略资源，是决定一个企业兴衰存亡的关键。

第一节人力资源管理概述 一、人力资源管理的提出

（单选）泰罗于20世纪初提出的“科学管理”教义构成了传统管

理的基础。

（名词解释）人力资源管理就是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等一系列环节，系统地开发人的能力，从而有效地实现组织和个人发展目标的过程。

二、人力资源管理的主要内容

（单选）员工的招聘与配置是人力资源管理的前提与主要职能。 第二节职位设计与员工招聘

（单选）选拔过程对于确保人员与工作的匹配起着至关重要的作用。

一、职位分析

（名词解释）职位分析是对某特定的职位做出明确的规定，并确定完成这一职位所需要的知识、技能等资格条件的过程。

（单选）职位分析的主要成果是写出职位描述或职位说明书。 1、职位分析的程序

（多选）职位分析的程序主要包括以下三个阶段。 1）准备阶段。

（简答）应该准备的内容有：

（1）应根据职位分析的目标、总任务，对企业内应进行分析的职位现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。

（2）制定职位分析的计划，包括整个职位的工作进程、预计工时需要及人员总数、所需费用以及分析过程中的责任划分等。

（3）选择职位分析人员。

（4）组织有关人员学习并掌握职位分析的内容，熟悉具体的实施步骤与方法。

2）调查阶段。

（多选）（12—4）调查阶段也是信息的收集阶段。收集信息的方法主要有：（1）职位实践法。（2）观察法。（3）访谈法。（4）问卷法。（5）关键事件法。（6）工作日志法。

3）分析总结阶段。

（多选）信息分析主要包括：职位名称分析、职位规范分析，职

位环境分析和任职资格分析。

（简答）2、职位分析的作用

（单选）职位分析是人力资源管理最基本的环节，是整个人力资源管理的基础。职位分析在人力资源管理中的主要作用表现在：（1）有利于制定科学的人力资源规划。（2）有利于员工的选聘和录用。（3）有利于员工的培训与发展。（4）有利于科学评价员工的工作绩效。（5）有利于设计出科学合理的薪酬和福利制度。

二、职位设计

（多选）组织的职位设计，应着眼于实现顾客的满意，应能够激发员工的奉献精神并实现卓越的组织绩效。

（单选）（06—4）员工满意是实现顾客满意的关键。

（多选）工作设计模型有四个重要的部分所组成，即关键的心理状态、核心职位特性、调节因素和结果（Outcomes）。

（多选）四种最佳的结果是高度的内在工作动机、高度的“成长”满意度、高度的职位满意度以及高度的工作效能。

三、员工招聘

（名词解释）员工招聘是组织根据人力资源发展规划，通过各种途径吸引大批应聘者，从中挑选适合本组织需要的人员的过程。企业能否吸引到满足工作需要的员工，直接关系到企业的生存与发展。

（简答）1、员工招聘的原则

员工招聘既是一项经济活动，同时也是社会性、性较强的工 作，在实际工作中应遵循以下原则： （1）符合国家的有关法律、法规和 （2）坚持公开、公平、竞争的原则。 （3）遵循经济高效的原则。 （4）体现内部优先的原则。

（多选）内部招聘的优点有风险小、成本低、有利于调动内部员工的积极性，增强组织的凝聚力。

（多选）外部招聘的优点是人员选择的范围广，有利于招到符合企业发展需要的人才，能带来新思想、新方法。

（多选）2、招聘的程序

（1）制定员工招聘计划和录用。 （2）落实招聘组织。

（3）确定人员招聘的方法与渠道。

（多选）人员招聘常见的基本方法主要有背景调查、测评和面试三种方法。

（多选）人员招聘的渠道主要有内部选聘、广告招聘、职业介绍机构、校园招聘、熟人推荐等形式。

（4）挑选和录用员工。 （5）签订劳动合同。 （6）检查、评估及反馈。 第三节员工的培训与发展 一、员工培训的目的

（单选）员工培训是保持员工与工作岗位相匹配的关键环节。 （简答）员工培训的主要目的是： （1）适应科学、技术发展的变化。 （2）保持企业的竞争力。 （3）形成共同的价值理念。 （4）促进个人的发展。 二、员工培训的计划与实施 1、培训需求分析

（名词解释）培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

（多选）培训需求分析通常在组织层次、个人层次和战略层次三个方面进行。

（多选）培训需求的组织分析主要是指通过组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题。

（单选）（13—4）战略层次的分析不是集中在个体、组织现在

有效工作所需要的知识与技能方面，而是集中在它们未来有效工作所需要的知识与技能方面。

2、培训的实施

（多选）培训计划应包括培训目标、选择培训对象、确定培训内容、培训形式、培训时间、培训地点、选择培训师资、培训负责人，考评方式及培训费用预算等。

（单选）（06—4）讲演讲授法是最常用的培训方法，但不一定是最好的方法。

3、培训效果的评估

（简答）简述如何进行培训效果的评估。

培训评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的效果进行检查和评价，然后把评估结果反馈给相关部门，作为下一步制定培训计划与进行培训需求分析的依据之一。

一般情况下，培训评估由以下四个步骤组成：评估确定、评估方案制定、评估实施和评估反馈。评估可以采用以下方法进行：问卷调查、座谈、考试、观察受训者的行为变化及衡量受训者工作效果。

三、员工的职业管理 1、职业管理的含义

（名词解释）职业管理是人力资源管理与传统的人事管理的主要区别之一，是“以人为本”思想在管理活动中的主要表现。

（简答）一个人的职业生涯本身是一个动态的不断发展变化的过程，可以分为若干个阶段或时期：

（1）成长阶段（出生到14岁）。（2）探索阶段（15~24岁）。（3）创立阶段（25~44）岁。（4）维持阶段（45~岁）。（5）衰退阶段（65岁以上）。

（简答）2、职业管理的内容

（1）员工自我分析。（2）组织对员工的能力和潜力的评估。（3）提供公平竞争的机会。（4）提供培训。

第四节员工的绩效考核

（单选）科学地进行绩效考核是人力资源管理中一个十分重要的

基础工作，也是薪酬管理、晋升、培训和使用的主要依据，也是调动员工积极性的重要环节。

一、绩效的含义及特点

（名词解释）（08——4）绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。

（多选）（12—4）绩效具有以下三个特点： 1、多因性

（多选）员工的绩效是由以下几个因素决定的；（1）技能（S）；（2）机会（O）；（3）激励（M）（4）环境（E）。