岗位价值评估报告

南京远洋运输股份有限公司

岗位价值评估报告

编制 审核 批准 确认 水藏玺

冉斌 王伟国、封卫东 刘洪良

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目录

（1）岗位价值评估过程概述 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………003

（2）岗位价值评估原始数据 ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………004

（3）岗位价值系数测算 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………006

（4）岗位薪酬层级关系图 …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………007

（5）岗位价值评估模型 ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………009

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第一部分：岗位价值评估过程概述

1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

2、岗位价值评估的三个基本特点：

（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；

（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解：

（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析； （3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；

（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。

4、南京远洋岗位价值评估是由公司A层级员工组成的评价小组共同评价的结果，参加评价的人员有刘总、封总、侍总、徐总和夏总。 5、南京远洋岗位价值评估结果的是由深圳华盈恒信管理有限公司的水藏玺顾问汇总而成的。

6、南京远洋的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计、岗位价值曲线绘制、与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，华盈恒信建议南京远洋每隔2~3年进行一次岗位价值评估。

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第二部分：岗位价值评估原始数据

解决对企业的影响 问题 岗部门名岗位名称 位层称 基本影响影响之质长促之成本之收入 /费用 5 量与安全 进 度 6 8 5 5 8 6 4 5 7 2 4 5 5 3 3 4 3 3 3 000 2 826 783 739 699 686 668 1杂性 造性 容广立性 广度 别 级 本影响基基本成复创作内作独识的次类数 质 工工知层下人属素历 验 验 率 巧 素 境 境 险 行岗沟沟内生自学业经位经通频通技外因理环然环作风岗位价工值 责任范围 监督 学历经验 沟通 环境风险 6 航运部 船舶技航运部经理 B 6 3 4 6 5 5 6 4 3 3 5 2 3 5 4 3 3 4 3 2 船技部经理 术部 海务监海监室主任 督室 人事部 人事部经理 B 2 5 5 6 5 4 6 4 3 3 7 1 3 5 5 3 3 3 3 3 2 B 1 3 5 6 5 4 6 4 3 3 7 1 3 5 5 3 3 3 3 3 2 B 2 3 4 6 4 4 6 4 3 3 7 1 3 5 3 3 3 3 3 1 2 双标办 船舶技双标办主任 B 1 2 6 5 4 4 6 4 3 3 7 1 3 5 5 3 3 3 3 3 2 机务主管 术部 C 2 4 5 4 4 4 5 3 2 2 5 1 3 5 5 3 3 3 3 3 2

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财务部 财务部经理 B 1 4 0 6 4 4 6 4 3 3 2 1 3 4 5 3 3 3 3 1 2 2 629 588 543 536 536 514 507 493 4 4总经办 总经办主任 B 1 3 3 6 3 4 6 4 3 3 1 1 3 4 4 3 3 3 2 1 2 航运部 海务监市场主管 C 4 2 2 5 4 3 5 3 2 2 1 0 3 3 3 3 3 4 3 2 2 海务监督员 督室 船舶技电气主管 术部 船舶技通导主管 术部 质量安全监双标办 督员 财务部副经财务部 理 航运部 保赔主管 C 1 1 3 3 4 4 5 3 2 2 7 0 3 5 5 3 2 2 2 3 2 C 1 4 4 3 3 3 4 3 2 2 3 0 3 5 5 3 2 3 3 3 1 C 1 4 4 3 3 3 4 3 2 2 3 0 3 5 5 3 2 3 3 3 1 C 1 1 3 3 3 4 5 3 2 2 7 0 3 5 5 3 2 2 2 3 1 B 1 4 0 5 3 2 5 3 3 3 2 1 3 4 5 2 2 2 2 1 1 C 1 3 3 3 3 3 4 3 2 2 7 0 3 4 3 3 2 3 2 1 1 人事部 总经办 培训主管 企管主管 C C 1 1 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 4 4 3 3 2 2 2 2 7 0 1 0 3 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1

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46 人事部 调配主管 C 2 1 2 3 3 2 4 3 2 2 7 0 3 4 3 3 2 2 2 1 1 445 425 424 人事部 劳资主管 C 1 2 2 3 2 2 4 3 2 2 7 0 3 4 3 3 2 3 2 1 1 航运部

船舶主管 C 1 3 3 2 2 2 4 3 2 2 5 0 3 3 3 3 2 3 3 1 1 岗位价值评估原始数据（续表）

解决对企业的影响 问题 岗部门名岗位名称 位层称 基本影响影响之质长促之成本之收入 /费用 5 量与安全 进 度 6 8 5 5 8 6 4 5 7 2 4 5 5 3 3 4 3 3 3 000 1 365 361 1杂性 造性 容广立性 广度 别 级 本影响基基本成复创作内作独识的次类数 质 工工知层下人属素历 验 验 率 巧 素 境 境 险 行岗沟沟内生自学业经位经通频通技外因理环然环作风岗位价工值 责任范围 监督 学历经验 沟通 环境风险 6 总经办 行政主管 C 1 2 2 3 2 2 4 3 2 2 1 0 2 2 2 2 2 1 2 1 人事部 证书主管 C 1 1 2 2 1 2 4 3 2 2 7 0 3 4 3 2 2 2 2 1 1

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财务部 主办会计 C 1 2 0 2 3 2 4 2 2 2 1 0 3 3 3 2 2 2 2 1 1 359 281 254 236 223 222 222 210 195 155 1财务部 会计 C 1 1 0 2 2 2 3 2 1 1 1 0 3 3 2 1 1 1 2 1 1 双标办 船舶技文件管理员 D 1 1 2 2 1 1 3 2 1 1 1 0 2 1 2 2 2 1 1 1 1 机务助理 术部 航运部 船舶技基础管理员 术部 海务监基础管理员 督室 财务部 出纳 船舶调度员 D 1 2 1 1 1 1 3 2 1 1 1 0 2 1 2 2 2 1 1 1 1 D 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 0 2 2 2 2 2 2 2 1 1 D 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1 0 2 1 2 2 2 1 1 1 1 D 1 1 1 1 1 1 3 2 1 1 1 0 2 1 2 2 2 1 1 1 1 D 1 1 0 1 1 1 3 2 1 1 1 0 2 1 2 2 2 1 1 1 1 总经办 司机 D 1 1 0 1 1 1 2 2 0 0 1 0 1 1 4 1 1 1 2 2 1 总经办 总经办 收发员 保洁员 D D 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

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第三部分：岗位价值系数测算 表一：层差计算

层级 最高分 最低分 高低差 层内级数 层差 薪酬宽带 表二：层级岗位价值系数测算 级别 B01 B02 B03 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 标准岗位价值 921.7 8.8 857.9 826 794.1 762.2 730.3 698.4 666.5 634.6 岗位价值系数 5.95 5.74 5.53 5.33 5.12 4.92 4.71 4.51 4.30 4.09 级别 C01 C02 C03 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 标准岗位价值 784.1 745.4 706.7 668 629.3 590.6 551.9 513.2 474.5 435.8 岗位价值系数 5.06 4.81 4.56 4.31 4.06 3.81 3.56 3.31 3.06 2.81 级别 D01 D02 D1 D2 D3 D4 D5 标准岗位价值 287.0 270.5 254.0 237.5 221.0 204.5 188.0 岗位价值系数 1.85 1.75 1. 1.53 1.43 1.32 1.21 A层级 / / / / / / B层级 826 507 319 11 31.9 7 C层级 668 281 387 11 38.7 7 D层级 254 155 99 7 16.5 5

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B8 B9 B10 B11 B04 B05 B06

602.7 570.8 538.9 507 475.1 443.2 411.3 3. 3.68 3.48 3.27 3.07 2.86 2.65 C8 C9 C10 C11 C04 C05 C06 397.1 358.4 319.7 281 242.3 203.6 1.9 2.56 2.31 2.06 1.81 1.56 1.31 1.06 D6 D7 D03 D04 171.5 155.0 138.5 122.0 1.11 1.00 0. 0.79 第四部分： 薪酬层级关系图 （1）B层级薪酬层级关系图

B岗位名部门 称 价值 921.7 8.8 857.9 826 794.1 762.2 730.3 698.4 666.5 634.6 602.7 570.8 538.9 507 475.1 443.2 411.3 岗位01 B02 B03 1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 BB10 B11 B04 B05 B06 航运部航运部 经理 船舶技术部 海务监督室 人事部 经理 船技部经理 海监室主任 人事部826 783 739 699

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双标办双标办 主任 财务部财务部 经理 总经办总经办 主任 财务副财务部 经理 （2）C层级薪酬层级关系图

686 2 629 507 C岗位名部门 称 价值 784.1 岗位01 C02 745.4 C03 706.7 1 C2 668 C3 629.3 C4 590.6 C5 551.9 C6 513.2 C7 474.5 C8 435.8 C9 397.1 CC10 C11 281 C04 242.3 C05 203.6 C06 1.9 358.4 319.7 船舶技术部 航运部 管 海务监督室 船舶技术部 船舶技管 管 机务主668 市场主588 海务监督员 电气主543 536 536

通导主- 12 -

术部 双标办 管 质安监督员 保赔主514 航运部 管 培训主人事部 管 企管主总经办 管 调配主人事部 管 劳资主人事部 管 船舶主航运部 管 行政主总经办 管 证书主人事部 管 主办会财务部 计 财务部 会计 493 4 446 445 425 424 365 361 359 281

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（3）D层级薪酬层级关系图

岗位名部门 称 价值 287.0 270.5 254.0 237.5 221.0 204.5 188.0 171.5 155.0 138.5 122.0 岗位D01 D02 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D03 D04 文件管双标办 理员 船舶技术部 航运部 度员 船舶技术部 海务监督室 财务部 总经办 总经办 总经办

254 机务助理 船舶调236 223 基础管理员 基础管理员 出纳 司机 收发员 保洁员 222 222 210 195 155 155

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第五部分：岗位价值评估模型 序号 岗位价值系统因素 权重A 分值A 系统因素子因素 1-基本影响（收入、成本、质量与安一 对企业的影响 40% 400 全） 2-成长促进 1-复杂性 二 解决问题 21% 210 2-创造性 1-工作性 三 责任范围 10% 100 2-工作内容的广度 3-知识的广度 1-人数 四 监督 9% 90 2-层次类别 3-下属素质 1-学历 五 学历经验 9% 90 2-经验（行业经验、岗位经验） 1-沟通频率 六 沟通 6% 60 2-沟通技巧 3-内外因素 1-环境条件（生理、自然） 七 环境风险 5% 50 2-工作风险 合计 / 100% 1000

权重B 60% 40% 50% 50% 40% 40% 20% 30% 40% 30% 40% 60% 30% 40% 30% 60% 40% 分值B 240 160 105 105 40 40 20 27 36 27 36 54 18 24 18 30 20 1000 / / - 15 -

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（第一因素：对企业的影响40%，400分）

因素定义 因素计分公式 对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。 “对企业影响”因素分值 =“基本影响”分值 +“成长促进”分值 = （收入 + 成本/费用 + 质量与安全）分值 +“成长促进”分值 对企业的影响之基本影响（60%，240分） 子因素名称 子因素定义 等级划分 基本影响之收入（40%，96分） 按该岗位对公司收入的影响程度，分为6级。 1 无直接影响 2 关系到某一个地区的局部或很小部分销售收入（10%的收入贡献） 3 关系到某一个地区或1条以上船舶的销售收入 48分 4 关系到某个区域或3条以上船舶的销售收入 5 关系到某几个区域或5条以上船舶的销售收入 80分 6 关系到全公司的销售收入(100%的收入贡献) 级别说明 加分值 16分 （1）“关系到”：指直接的影响； 32分 分 96分 备注 （2）“领域”：指某个专业职能领域，比如人力资源领域、财务管理领域、市场营销领域、航海领域； （3）“区域”： 指由不同地区所构成的公司自己设立的销售区域； （4）“地区”：指区域下的按地理区域划分的基本销售市场，在南京远洋可以理解为1条船。 子因素名称 子因素定义 等级划分 基本影响之成本/费用（30%，72分） 按履行岗位工作中的成本（费用）的管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分为5级。 1 关系到某一项工作的部分成本/费用，或间接控制和影响某个职能领域的局部成本/费用 2 关系到某个领域的部分成本/费用，或间接控制和影响某个职能领域的成本/费用 30分 3 关系到某个领域的成本/费用，或间接控制和影响某几个职能领域的成本/费用 44分 4 关系到某几个职能领域的成本/费用，或间接控制和影响全公司成本/费用 58分 72分 5 关系到全公司成本/费用 级别说明 加分值 子因素名16分 基本影响之质量与安全（30%，72分）

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称 子因素定义 等级划分 级别说明 0 对质量和安全没有任何影响 1 对某类作业活动过程的局部环节质量与安全负责 加分值 0分 12分 24分 36分 48分 2 对某类作业活动的质量与安全负责 3 对质量与安全的控制负责 4 对质量与安全体系的一个方面负责 责 60分 72分 5 对质量与安全体系的两个以上方面负6 对质量与安全体系整体负责 指服务质量与安全。以质量与安全责任大小来分7级。 对企业的影响之成长促进（40%，160分） 子因素名称 子因素定义 等级划分 1 无明显贡献 级别说明 2 岗位的关键业绩贡献 3 某个领域的单个方面的关键业绩贡献 加分值 （第二因素：解决问题21%，210分）

因素定义 因素计分公式 子因素名称 子因素定义 等级划分 指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，影响岗位问题解决难度因素的子因素有2个，复杂性和创造性。 “解决问题”因素分值 = “创造性”分值 + “复杂性”分值 10分 30分 50分 4 某个领域的多个方面的关键业绩贡献 70分 90分 120分 140分 160分 5 某个领域的关键业绩贡献 6 子战略贡献 献 7 多个子战略贡献 8 整体战略性贡按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制的程度，分为8级。 对企业的影响之成长促进（40%，160分） 解决问题之复杂性（50%，105分） 指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度，分为5级。 1 2 3 4 5

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问题已经确定：该岗位在工作中经常面临问题的解决具备级别说明 供应断货处理等。 问题需要一定的方法判断：问题需要深入研究确定：通分析、讨论后判断，例如：市场问题判断有一定明确概率：问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律性，例如：业问题。 问题判断无明确概率：问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 问题需要依据常规的方法判断，过大量信息数据的搜集进一步明确的操作步骤及方式，例如，例如：体系审核等。 策划、新市场开发、新航线策划。 务经理要解决市场销量下滑的加分值 子因素名称 子因素定义 等级划分 21分 解决问题之创造性（50%，105分） 42分 63分 84分 105分 指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度，共分为5级。 1 按程序制度解决：无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，收发作业。 2 按规定解决：要根据有关环境条件的要求和进行简单判断，确定工作步骤和过物资配送、销售订单的处理等。 3 需要寻求新的解决方法：在现有规定之外寻找更合理4 需要进行预测判断解决： 要通过全盘分析和思考，在涉及新组合与协调工作中，做出正确的判断和较大的创新。例如，年5 需要进行风险性决策解决：需要通过较为艰巨的研究和探索，在解决重大实际问题中，做出有价值的判断和重大的创新。例如，投资决策、战略发展规划级别说明 的解决方法，例如，市场策划、大量复杂概念和相关因素的重程。例如，结算薪资、招聘考核、对管理的改进。 度经营计划、人力资源规划等。 等。 加分值 21分 42分 （第三因素：责权范围10%，100分）

因素定义 因素计分公式 子因素名称 子因素定义 等级划分 指赋予本岗位责任职权的大小及其履行职责进行沟通和工作联系的范围目的、以及所需的岗位专业知识内容和水平。其中包括三个子因素，分别是工作内容的广度、工作性、知识的广度。 “责权范围”因素分值 = “内容广度”分值 + “性”分值 + “知识的广度”分值 63分 84分 105分 责权范围之工作内容的广度（40%，40分） 根据该岗位工作的难易程度和涉及范围大小将工作内容广度分为8个等级。 1 2 3 4

5 6 7 8 - 19 -

重复的简单劳级别说明 动（后勤服务） 从事某一方面保安、仓管等） 从事某一方面管理员等） 15分 从事某一方面从事两个以上领导一个领域的工作 领导两个以上领域的工作 全面负责所有工作（总经理） 的单项工作（司机、的几项工作（基础的管理工作（主管） 方面的管理工作 加分值 备注 子因素名称 子因素定义 等级划分 级别说明 加分值 子因素名称 子因素定义 等级划分 级别说明 加分值 5分 10分 20分 25分 30分 35分 40分 （1）方面：指相同或不相同的基本业务单元，如培训、仓管、招聘、船舶技术、体系审核； 责权范围之工作性（40%，40分） 根据岗位的上级关系性质将该岗位工作时的程度分，为6个等级。 1 分工明确时刻受到控制（作业员） 5分 2 阶段性受控制（体系审核、业务员） 10分 3 根据指令阶段性受控制（主管） 20分 4 按照阶段性目标工作（部门经理） 25分 5 按照策略目标与成效工作（副总） 35分 6 按照战略目标工作（总经理） 40分 责权范围之工作知识的广度（20%，20分） 指岗位工作所需要的精通的专业知识，主要包括以下几个方面的专业知识：1-财务、2-营销/航运市场、3-船舶技术、4-人力资源管理、5-战略管理、6-供应链及物流管理、7-信息管理、8－航海等，共分为5个等级。 0 需要其中任意1个知识的岗位 0分 岗位 5分 （第四因素：监督9%，90分）

1 需要其中任意2个知识的岗位 10分 2 需要其中任意3个知识的岗位 15分 3 需要其中任意4个知识的识的岗位 20分 4 需要其中任意5个以上知因素定义 因素计分公式 子因素名称 子因素定指该岗位必须指导、培养人员从事专业工作与学习，并对其工作学习情况进行管理、考核的责任。包括的子因素有层级类别、人数、下属素质。 “监督”因素分值 = “层次类别”分值 +“人数”分值 + “下属专业素质”分值 监督之层级类别（40%，36分） 指该岗位所在的岗位级别，根据岗位组织结构设计将层级类别分为6级。

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义 等级划分 级别说明 加分值 子因素名称 子因素定义 等级划分 级别说明 加分值 子因素名称 子因素定义 等级划分 级别说明 加分值 无要求 0 员工级 0分 监督之人数（30%，27分） 1 管理员级 7分 2 主管级 14分 3 经理级 21分 4 副总经理级 28分 5 总经理级 36分 目前公司总人数约1000人左右（包括船员），人数（直接下属和间接下属的人数）等级分为7级。 1 10人以下 7分 2 30人以下 10分 3 60人以下 13分 4 100人以下 16分 5 200人以下 19分 6 400以下 23分 7 400以上 27分 监督之下属专业素质（30%，27分） 根据下属岗位人员的专业水平级别分为3级。 0 等） 0分 （第五因素：学历经验9%，90分）

13分 27分 1 中级（中级职称、某专业资格：会计师、经济师高级(高级职称、博士) 2 因素定义 因素计分公式 从事本岗位工作对基本学校教育和工作经验的要求。包含学历和经验两大子因素。 “ 知识经验”因素分值 = “学历”分值 + “经验”分值 =“学历”分值 + “行业经验”分值 + “岗位经验”分值 学历经验之学历（40%，36分） 子因素名称 子因素定义 学历经验之学历（40%，36分） 指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获的学历。即国家承认的高中、中技、中专、大专、本科、研究生等学历证明的知识水平。分为4级。

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等级划分 级别说明 加分值 中专及以下 1 大专 9分 2 本科 15分 学历经验之经验（60%，54分） 3 硕士及以上 25分 4 36分 子因素名称 子因素定义 等级划分 级别说明 加分值 子因素名称 子因素定义 等级划分 级别说明 加分值 经验之行业经验（40%，22分） 指从事过与本公司同行业的工作年限，并根据经验的时长年限，分为5个等级。 1 1年以内 5分 经验之岗位经验（60%，32分） 2 1～3年 8分 3 3～5年 15分 4 5～8年 19分 5 8年以上 22分 指从事过与本岗位职责要求相同的工作年限，分为5个等级。 1 1年以内 6分 2 1～3年 12分 （第六因素：沟通6%，60分）

3 3～5年 19分 4 5～8年 26分 5 8年以上 32分 因素定义 因素计分公式 子因素名称 子因素定义 是信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素（与内外部沟通），进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素有三个：沟通频率、沟通技巧、内外因素（与内外部沟通）。 “沟通”因素分值 = “沟通频率”分值 +“ 沟通技巧”分值 + “ 内外因素”分值 沟通之沟通频率（30%，18分） 本岗位与其他岗位沟通的频繁程度，分为3级。

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等级划分 1 较少：工作职责明确，基本根据标准、制度工作，2 经常：工作中所面临的变化较多，经常与其他岗3 频繁：工作内容和工作效果主要需要多次与其他岗位交流才能完成。例如，人力资源经理、公司总经理、航运副总等 级别说明 工作中与其他岗位人员交流较少。例如，保安、司机、位交流。例：证书主管、薪资主管等 会计、文件管理员等 加分值 子因素名称 子因素定义 等级划分 6分 沟通之沟通技巧（50%，30分） 12分 18分 根据沟通中的语言表达能力，思维逻辑、理解能力、交流亲和力、反应敏捷度等各项技能运用的表现效果程度，将技巧分为3个等级。 1 普通级：能够为工作事项与他人进行较清晰的思2 中级：能够进行较为深入的交流，沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时文笔规范，表达清晰 10分 沟通之沟通内外因素（20%，12分） 20分 30分 3 高级：沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力 级别说明 想交流，能够在书面沟通时抓住重点，让别人易于理解 加分值 子因素名称 子因素定义 等级划分 级别说明 加分值 部门内部沟通 根据沟通范围及对象分为4个等级。 1 部门间沟通 2 3 与外部一般沟通或作为客户的沟通 通 3分 6分 （第七因素：环境风险5%，50分）

9分 12分 4 与外部复杂沟通或作为供应商的沟因素定义 因素计分公式 指本岗位工作所处环境中对人员的有害、无害影响和潜在危险程度以及工作场所接触有害环境的机率，包括环境条件和工作风险2个主要因素。 “ 环境风险”因素分值 =“生理条件”得分值 ＋“自然环境”得分值 +“ 工作风险”得分值 环境风险之环境条件（60%，30分） 子因素名环境条件之生理

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称 子因素定义 等级划分 不同强度的体力、脑力劳动等， 分为3个等级。 1 较好：简单轻度体力劳动或无难度脑力劳动，如级别说明 文员、后勤服务等 2 正常：经常性中度的体力劳动或一般难度、深度的脑力劳动，如司机、主管、经理等 3 较差：经常性高强度的体力劳动（包括可能会影响身心健康的劳动）、需要脑力高度投入并运用发挥的劳动，如工程师、公司总经理、副总经理等 加分值 子因素名称 子因素定义 等级划分 户内外高温、严寒、噪音及恶劣气候、其他作业或施工现场接触有毒物质、不同程度危险性设备、科学实验的操作、外地陌生环境等，分为3个等级。 1 较好：岗位工作环境只要求一般的安全措施，不级别说明 需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作，如行政管理人员、办公室职员等 加分值 5分 2 一般：岗位工作环境潜在着一定程度的危险性、只要求一般的安全预防措施或间断的户外工作，如司机等 10分 环境风险之工作风险（40%，20分） 子因素名称 子因素定义 等级划分 级别说明 加分值 指岗位的责任风险以及所面临的或将会承担的公司内部政治、关系等风险，分为3个等级。 1 一般：无明显的工种风险、不直接面对工作矛盾冲突的工作岗位 5分 部、外部的矛盾 13分 2 较大：具有一定的工种风险，工作中经常面临内3 恶劣：具有高竞争性、淘汰率高、工作矛盾冲突大、要求精确率高的工作岗位 20分 环境风险之工作风险（40%，20分） 15分 3 恶劣：岗位工作环境存在着一定的危险性和不舒适，需要特别的安全措施，如船舶操作岗位。 环境条件之自然 5分 10分 15分

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