智慧运营助力场景消费金融

☐ 苏宁消费金融有限公司产品管理部、市场管理部总经理 王世欣

近年来，随着移动互联网、大数据技术的日益成熟，消费金融目标客群得以下沉，用户体验也有了明显提升，一些放贷机构获得了可观的经济效益。值得关注的是，绝大多数放贷机构的收益来源仍以自主支付类业务为主，基于消费场景的受托支付业务发展相对滞后。目前，行业中自主支付类业务占比超过80%，因自主支付占比过高引发的监管风险，犹如悬在放贷机构头上的“达摩克里斯之剑”挥之不去。

32中国信用卡2018.08Special Report观察特别关注融流量的方式包括精准营销、服务以及商户和客户因为产生一、场景消费金融的现实困境放贷机构对于场景消费金融的忌惮并非与生俱来，“规模上不去、成本下不来、风险猝不及防、利润捉襟见肘”成为业界对场景消费金融的基本印象。对于场景消费金融面临的现实困境，我们可以从以下五个方面分析。1.研发成本与自主支付产品不同，受托支付产品通常需要无缝嵌入客户购物流程，将授信申请和放款流程融合，且要在极短的时间内完成对客户的身份识别、额度审批、订单确认、还款账号绑定、收银台清算等工作。为实现上述产品需求，放贷机构不仅需要根据不同场景、不同商户对核心系统、审批系统、催收系统等进行改造，还必须建立覆盖多行业、多品类的商户管理、支付结算和订单处理平台，这是一笔不小的投入。一般而言，一个日均余额3000万元的受托支付项目，其专项研发成本至少是日均余额的3%～5%。2.获客成本放贷机构获取场景消费金助贷和自建团队，商务接洽前的投入，谈判中场景方要求的进场费、广告费、利益分成，产品上线后的免息活动，用于激励场景方员工的佣金，为被拒客户和“羊毛党”额外支付的营销费用等成本有些是固定的一次性投入，有些是根据余额或投放计算，合计总量大约是日均余额的2%～3%。3.风险成本在相同风险规则、定价水平和业务流程的情况下，受托支付贷款的违约率一般低于自主支付类业务。但场景方的主要目的是达成交易，并不关注客户是否使用消费金融产品，反而担心客户在购物时因为申请消费金融产品被拒导致其订单流失，所以放贷机构必须在贷款的可得性、便利性和风险之间寻找平衡，如果平衡关系掌握得好，可以实现低风险获客；如果掌握得不好，要么风险失控，要么被场景方“扫地出门”。在实际业务中，情况更加复杂。与客户端风险相比，商户欺诈风险更严重，它不仅包括商户协助个人套现的风险，还包括商户自身经营不善终止合同纠纷等原因间接造成的贷款损失风险，这些风险叠加形成了场景消费金融2%～4%不良贷款率的综合风险成本。4.资金成本资金成本是放贷机构各项成本中最为刚性的，不同放贷机构的资金成本存在显著差异。一般而言，银行和满足同业拆借条件的消费金融公司资金成本最低，目前年化利率在5%左右；巨头控股的网络小贷公司、一般网络小贷公司、地方性小贷公司和P2P公司的资金成本依次增高；对于无牌照、无品牌、无场景、实力较弱的放贷机构而言，年化利率超过10%的情况并不少见。另外，由于监管机构对于各类型放贷机构设置了一定的杠杆，部分业务只能通过助贷或联合放款方式输出，在一定程度上也推高了资金成本。5.运营成本运营成本是放贷机构必须承担的变动成本，每月随着申请量和客户量的不同而发生变化，具体包括反欺诈、黑名单系统接入的费用；征信查询、审批、客服、催收以及支付结中国信用卡2018.0833S特别关注/观察pecial Report算的费用，这些费用合计加总后大约是贷款日均余额的1%～2%。

综上所述，研发成本、获客成本、风险成本、资金成本和运营成本相加之后的成本大约是贷款日均余额的13%～24%（如图1所示），而目前场景消费金融的平均定价也在13%～24%，其中3C最高，即计算机(Computer)、通信(Communication)和消费电子(Consumer Electronic)，教育、租房等次之，家装最低。拥有低成本获客场景的持牌放贷机构基本可以保持盈亏平衡，如果要想盈利，必须对部分受托

支付客户交叉销售自主支付产品。对于大多数成本高企的放贷机构而言，通过消费场景获客不如聚焦单一自主支付产品，把固定成本降至最低，搁置场景消费金融就成为必然。

围绕企业战略目标，从客户和渠道价值出发，通过一系列智能化、集中化、数据化的策略形成智慧运营体系，增收减支，完全有可能让场景消费金融焕发生机。下面我们具体了解一下智慧运营体系的三个层次。

1.交互层：由单向延时触达转变为双向实时智能交互

在消费金融2.0时代，放贷机构与客户的沟通限于短信息、App中的推送，以及电销/客服人员电话交流、社交媒体和广告搜索等。这些沟通方式多数是单向的，放贷机构无法得知客户真实的感受，虽然埋点工具可以更加细致地分析数据颗

二、智慧运营助力场景消费金融发展

虽然国内消费金融市场环境存在一些影响场景消费金融发展的客观因素，但随着数据科学应用技术的不断深入、人工智能应用产品的落地，消费金融即将迎来3.0时代，场景消费金融迎来前所未有的机遇。大型综合性放贷机构如果坚持

图1 放贷机构平均综合成本

34中国信用卡2018.08Special Report观察特别关注粒，但这些分析是事后的，只能通过数据表现来主观判断客户当时的感受。电销人员、客服人员虽然可以和客户实时沟通，但营销和服务成本太高，无法利用服务过程中形成的大量非结构化数据。在消费金融3.0时代，图像识别、自然语言处理、语音合成、语音识别等技术已经进入实际应用阶段，放贷机构有条件在不干扰客户购物的情况下，通过传感器、摄像头、嵌入式技术这些物联网设备与技术采集用户人脸、声纹、语言等信息，选择适当的方式与客户沟通，对消费者身份进行识别，提高营销的成功率，更加精准地平衡好贷款的可得性、便利性和风险，降低获客成本。不仅如此，放贷机构还可以将这种实时交互能力输出给没有科技能力的场景方，帮助他们更好地销售产品和提供服务，增强客户黏性。放贷机构在场景消费金融中扮演的角色不应局限于资金提供者，而应当成为实时智能交互技术在特定消费场景应用的开发者，用金融产品和智能交互技术赋能场景方。消费金融3.0时代的双向实时智能交互如图2所示。2.处理层：由职能式分散操作转变为矩阵式集中处理目前，多数放贷机构通过职能部门协助支持各项目的运营，开展单一自主支付类业务没有问题，但对于多项目、多商户的场景消费金融而言就很不合适。在职能式组织架构下，研发部门疲于满足其他各职能部门的需求和客户的产品需求，已经上线的场景消费金融项目会因为缺乏迭代资源而“流产”，新项目会被无限期搁置。在分图2 消费金融3.0时代的双向实时智能交互中国信用卡2018.0835S特别关注/观察pecial Report散式操作环境中，各职能部门从本部门履职角度提出需求，但由于疏于沟通，无法保障面向市场、面向客户、面向未来的全局性，导致大量短期、不兼容的硬件、应用程序和流程被配置，研发成本攀升，效率低下。

在智慧运营体系下，根据渠道价值将职能式架构改造成矩阵式架构，不额外增加场景消费金融项目人员，只选拔优秀的项目负责人牵头组织、协调分散在各职能部门中的资源，制定绩效方案，搭建面向渠道价值的考核系统，将极大地调动职能部门员工的积极性，让成本中心的成本要素转化成场景消费金融项目利润中心的增收因子。职能部门将摆脱以前各自为政的状态，充分沟通，自发增收节支；产品部门搭建智能清算平台减少支付结算支出；运营部门提出智能语音系统需求以降低审批、客服、催收费用；计财部门通过投放预测模型、合理组织、调度资金，提高资金使用效率；市场部门利用客户关系管理平台提升存量客户活跃度，减少流失率，缩短项目盈利周期。

36中国信用卡2018.083.决策层：由专家经验决部数据和外部数据、管理数据策转变为精细化数据决策

和绩效数据；详细测算不同产决策层的决策不是指单笔品、不同渠道、不同目标客群贷款的审批决策，而是指与各的短期价值和长期价值；具体类场景消费金融项目相关的决实施过程中应当运用财务管理策, 例如，哪些新项目能做、的方式方法，考虑货币的时间哪些不能做、如何排期；一个价值和风险调整值，剔除场景存量业务是否可以持续；在资消费金融项目的沉没成本，合金总额一定的情况下，要保障理摊销各项固定成本，预测项哪些渠道的投放等。长期以来，目的边际收益、盈亏平衡点，放贷机构对于场景消费金融项不断调整资源投入，加强交叉目的决策多基于管理者经验，营销，科学评估实际财务损益，但近年来场景消费金融的实践严格分析利润，调整模型，发说明，场景消费金融决策“拍现其中的规律和趋势，做到真脑袋”不靠谱，必须算细账。正的精细化数据决策。

放贷机构应当围绕核心战略，建立涵盖客户数、投放、规模或者利润的多目标函数，将所有决策需要考虑的因素货币化，打通业务数据和财务数据、内

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