波特五力模型研究综述

波特五力模型研究综述

波特五力模型研究综述

摘要:企业战略管理是企业确定其使命,根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。而波特五力模型主要用于企业竞争战略的分析,决定企业盈利能力的首要和根本因素是产业的吸引力。因此,竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解,竞争战略的最终目标是运用这些规律或根据企业的利益来理想地加以改变。任何产业,无论是国内或国际的,无论生产产品或提供服务,竞争规律都将体现在五种竞争作用力当中,所以本文主要对波特五力模型这一理论发展的背景、原因、过程及不断完善和实际应用等进行深入分析。

关键字:供应商 购买者 潜在竞争者 替代品 行业内竞争者 Abstract Strategic Enterprise Management is to determine its mission, according to the external environment and internal conditions set the corporate strategic objectives to ensure that target the correct implementation and realization of the plan, and rely on the internal capacity to the planning and decision-making implemented, as well as in control of a dynamic management process in the implementation process. Porter's five forces model for corporate competitive strategy analysis, to determine the profitability of the business first and fundamental factor is the attractiveness of the industry. Competitive strategy must be derived from a deep understanding of the law of competition determine industry attractiveness, competitive strategy, the ultimate goal is to apply these laws, or the interests of the corporate ideal to be changed. Any industry, whether

domestic or international, regardless of production of goods or services, competition law will be reflected in the five competitive forces which BACKGROUND OF THE INVENTION In this paper, Porter's five forces model of this theory, the causes, processes and constantly improve and practical application of in-depth analysisKey words:Suppliers Purchaser Potential competitors Alternatives Competitors in the industry

1 绪 论

1.1 研究的意义

竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当,例如创新、有凝聚力的文化或者有效的实施。竞争战略是要在竞争发生的产业宏观舞台上追求一种理想的地位。它旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有力的、持久的地位。而波特五力模型对企业战略制定会产生全球性的深远影响。它主要用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。波特认为,公司环境中最关键的部分是与公司发生竞争的某几个产业。产业结构强烈地影响着竞争规则的确立以及公司的战略选择,其特征决定了竞争作用力的强弱,进而决定了产业的利润率。企业要想拥有长期的获利能力,就必须先了解所处的产业环境,并塑造对企业有利的产业结构,使公司在产业内部处于最佳定位。

1.2 研究的目的

这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种竞争作用力的综合作用力随着产业的不同而不同,随产业的发展而变化。它决定了产业的盈利能力,因为它们影响价格、成本和企业所需的投资??即影响投资收益的诸

多因素。例如,客户的议价能力影响到企业所能索取的价格,替代品威胁的作用也是如此。客户的力量也会影响成本和投资,因为强有力的客户要求高成本的服务。供应商议价的能力会影响原材料成本和其他投入成本,竞争的强度影响价格以及竞争的成本,诸如厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。新的竞争者入侵的威胁会价格,并要求为防御入侵而进行投资。

五种作用力中的任何一种都有产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。但这五种因素又随着产业的演进过程而发生变化。结构性转变会影响竞争作用力的总体或相对力量,并且也会对产业盈利能力产生正面或负面的影响,影响产业结构的演进趋势最具战略重要性。在任何特别的产业中,并非所有五种作用力都同等重要,因素是否重要依据结构不同而不同。没一个产业都是独特的,都有其独特的结构。五种作用力的框架能使企业透过复杂的表象看到本质,能准确揭示对产业的竞争至关重要的因素,也能识别那些对产业??及企业本身??的盈利能力提高最大的战略创新【1】。

2 波特五力模型的研究概述

以上是对波特五力模型的研究意义和研究目的进行了概述,下面就对该模型的产生、国内外的发展现状以及该模型的深入发展进行概述,首先就是对该理论如何产生进行分析。

2.1 波特五力模型的产生

“五力模型”的概念最早出现在波特1979年发表在《哈佛商业评论》中,题为《竞争力如何塑造战略》(How Competitive Forces Shape Strategy)的论文中。该论文的发表,历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识,被评为《哈佛商业评论》创刊以来最具影响力的十篇论文之一。之后波特又相继发表了《竞争战略》1980、《竞争优势》1985和

《国家竞争优势》1990,形成著名的“波特三部曲”。这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域,形成其独特的企业竞争战略理论,在全球范围内产生了深远的影响。迈克尔?波特的理论建立在产业组织经济学的“结构??行为??绩效SCP”这一范式上,认为企业竞争优势是由产业结构决定的,是由一个产业中的五种竞争力量即进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和现有竞争对手的竞争所决定的,这五种基本竞争力量的状况及其综合强度,决定了行业的竞争激烈程度,从而决定了产业最终的获利潜力。要对抗这些竞争力量,企业就要采取相应的发展策略,建立自己的竞争优势。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行性战略的提出首先应该包括确先认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化【2】。随着该理论的发展,各个国家的研究人员也对其进行了不同层次的研究,不同的企业也将该理论应用于竞争战略分析中,但是不同的国家的研究现状有所不同。

2.2 国内外的研究现状

2.2.1国内研究现状 在国内,大部分学者对波特五力模型的研究只是局限于其表面,没有进行深入的研究,大部分学者认为在五种作用力比较理想的产业中,例如医药业、软饮料业和数据库出版业,许多竞争者都赚取客观的利润。而在那些一种或多种作用力形成的压力强度很大的产业里,如橡胶业、钢铁业和电子游戏业,尽管管理人员竭尽全力,也几乎没有什么企业能获取满意的利润。产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低,而是取决于产业结构。有些“下里巴人”的产业,例如邮资支付计价器和粮食交易产业利润丰厚,而一些“阳春白雪”型的高技术产业,如个人电脑和光缆电视,对很多厂商来说则无利可图。

2.2.2国外研究现状

(1)在国外,有关学者对该理论的研究已经不仅仅局限于最基本的五个方面,他们根据波特五力模型又提出了“三分律”理论,它解释了在诸多行业中,三大主要玩家如何主导市场,例如,快餐业??麦当劳、温迪、汉堡王,信用卡??VISA\\万事达、美国运通,全方位服务的美国航空公司??美国航空、联合航空、德尔塔航空。为什么三个?对公司和行业的研究显示,两家公司会导致垄断价格或相互摧残,而四家公司则会鼓励持续的价格战【3】。三分律的概念要求管理者应该避免制定可能导致组织在阴沟里翻船的战略决策。

(2)1990年,波特在《国家竞争优势》一书中,引入了“产业集群”的概念,在亚非研究的基础上,进一步丰富了五种竞争力分析。产业集群是指产业之间纵向或横向联系所形成的集合体,它包括核心产业、相关产业、支持产业。纵向联系是指核心产业与支持产业部门之间的典型关系,而横向联系是指核心产业部门与在技术或市场上有互补关系的产业部门之间的联系。国内外大量例证显示,集群 不仅仅降低交易成本、提高效率,而且改进激励方式,创造出信息、专业化制度、名声等集体财富,更重要的是,集群能够改善创新条件,加速生产率的成长,也有利于新企业的形成。但是该理论不能安于现状,只局限于这五个方面的研究,必须有所突破有所发展,下面就是有关专家对该理论的推广。

2.3 波特五力模型的发展

哈弗商学院教授大卫?亚非在波特教授研究的基础上,根据企业全球化经营的特点,提出了第六个要素,即互动互补作用力,进一步丰富了产业结构理论框架。

亚非认为,任何一个产业内部都存在不同作用的互补互动的产品和服务业务。例如,对于房地产业来说,家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、有关保险、社区、家庭服

务等都对住房建设产生影响,进而影响到整个房地产业的结构。企业认真识别具有战略意义的互补互动品,并采取适当地战略,包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售会使企业获得重要的竞争优势。

根据亚非教授提出的互补互动作用力理论,在产业发展初期阶段,企业在其经营战略定位时,可以考虑控制部分互补品的供应,这样有助于改善整个行业结构,包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象,提高行业进入壁垒,降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展,企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展,如为中介代理行业提供培训,共享信息等,还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。

3 波特五力模型内容简介

战略管理领域许多重要的思想来自迈克尔?波特的工作,他的竞争战略框架阐明了管理者可以选择的三种一般的战略。成功取决于选择正确的战略,即所选择的战略与企业的竞争优势和产业的特性相匹配。波特的主要贡献是详尽地解释了管理者怎样建立和保持竞争优势,这种竞争优势可以使公司获得超过平均水平的盈利。建立竞争优势的一个重要步骤是进行产业分析。如下图所示:

图1 波特五力分析模型

下面就对该模型的五个方面进行全面的概述。

3.1 供应商讨价还价的能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本

的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:

(1)供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

(2)供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

(3)供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。

3.2 购买者的讨价还价能力

买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目,并且从竞争者彼此对立的状态中获利,所有这些都是以产业利润作为代价的。买方之所以能够利用上述手段建立议价力量的条件如下述:

(1)相对于卖方的销售量而言,购买是大批量和集中进行的。买方的规模高于卖方的也较有影响力,或是巨额的固定成本为该产业的特性,因而大宗采购的客户更是举足轻重,买方的影响力相对而言也较为重要。

(2)买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额相当大的部分。

(3)从产业中购买标准的或非歧异性产品。如果买方在此产业购买的产品,是标准化或是不具差异性的产品,在此产业内随时可以找到替代供货商的卖者,则顾客比较容易四处比价,

希望获得最有力的交易条件。

(4)买方转换成本低。其“转换成本”的含义与前节中的转换成本类似,买方较低的转换成本会使其较为容易的转向购买其他供应商的产品。(5)买方盈利低。低利润会让公司设法降低采购成本,如果所购品项占总成本有较高比例,买方的价格敏感度相对提高,而供货商会被迫提供较好的价格或交易条件。反之获利高的客户通常对价格不太敏感,然而前提是所购的品项占总成本比例较小。

(6)买方采取后向整合的现实威胁。即买方朝向制造过程或配送过程的产业上游阶段延伸,也就是跨入供货商的产业与其相竞争。

(7)产品对买方产品的质量及服务无重大影响。如果产品对买方产品的质量及服务不会产生重大影响,就会极大降低买方的转换成本,从而增大卖方的议价难度【4】。

3.3 新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况【5】。

进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润,却使产业的新进入者无利润可图的因素。主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、行为与(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势如商业秘密、产

供销关系、学习与经验曲线效应等、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在滨海城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动,而采取这种可能性大小则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等【6】。总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

3.3.1规模经济形成的进入障碍

(1)表现于企业的某项或几项职能上,如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济,都可能是进入的主要障碍。

(2)表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中就有较大的规模经济。

(3)表现为联合成本,即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品,使主导产品成本降低,这就迫使新加入者也必须能生产副产品,不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中,炼焦会产生可利用的煤气,高炉产生的高炉煤气以及炉渣都是可以利用的。3.4 替代品的威胁

3.4.1研究替代品的替代威胁

首先需要澄清产品替代的两种概念,即直接产品替代和间接产品替代。直接产品替代,即某一种产品直接取代另一种产品,如苹果计算机取代王安计算机。间接产品替代,即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁是指间接替代品。当然,对某些产品来说,直接替

代品与间接替代品的界限并不一定十分清晰,因而,直接产品替代和间接产品替代只能是一个相对的概念。

3.4.2替代品的威胁表现

替代品的威胁往往是新技术与社会新需求的产物。对于现有产业来说,这种“替代”威胁的严重性是不言而喻的(进入障碍低,退出障碍低,则回报低,比较稳定;反之则回报高,比较风险)。例如,1992年我国13家生产录像机的企业联合成立的“华录”集团,引进日本自动生产线,雄心勃勃地要发展中国录像机产业。但是到了1997年,尽管录像机产品在欧美国家需求仍然不减,而在中国,华录集团却彻底失败,其原因就是VCD产品对录像机产品的替代。

老牌产品能否被新产品替代,主要取决于两种产品的性能??价格比较。如果新产品的性能??价格比高于老产品,新产品对老产品的替代性就具有必然性,如果新产品的性能??价格比一时还低于老产品,事实上就是价值工程中价值的概念【7】。

当然,替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代,几种替代品长期共存也是很常见的情况。例如,在运输工具中,汽车、火车、飞机、轮船长期共存,城市交通中,大公共汽车、小公共汽车、地铁、出租车等长期共存。但是,替代品之间的竞争规律仍然是不变的,那就是价值高的产品取得竞争优势。

3.5 行业内现有竞争者的竞争 行业内现有竞争者的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争,这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的。

一般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧,这就是:行业进入障碍较低,势均力敌的竞争对手较多,竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟,产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功,其收入相当可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后,发起进攻性行动,结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高,即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里,退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面的影响,具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、和社会的各种等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁,而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处,例如要求得到很大的市场份额,否则客户可以通过设置进入壁垒,包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时参见SWOT分析,客户必须进行定位,以便因势利导。而不是被预料到的环境因素变化所损害,如产品生命周期、行业增长速度等等,然后保护自己并做好准备,以有效地对其它企业的举动做出反应【8】。

根据上面对于五种竞争力量的讨论,企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量,以增强自己的市场地位与竞争实力【9】。

4 波特五力模型的战略分析及应用

以上只是对波特五力模型理论进行了研究综述,但是该理论怎样才能更好的应用于现实当中,帮助企业制定有效的战略呢?这就需要将该模型结合一般竞争战略进行分析,不能孤立的死板的应用于企业的战略分析,同时必须对其大体框架进行研究,然后结合现实企业进

行分,下面首先来分析一下该理论与一般竞争战略的关系。

4.1 波特五力模型与一般战略的关系

如下图所示,波特五力模型与一般战略即成本领先战略、产品差异化战略、集中战略之间存在着紧密的关系,就是这种关系可以帮助企业制定正确的竞争战略。

图2 波特五力模型与一般战略关系

4.2 一般竞争战略的分析研究

一般竞争战略主要分为三大部分,下面就对各部分定义、优势等进行分析。通过分析明确战略制定方向。

4.2.1成本领先战略

(1)定义:成本领先战略也成为低成本竞争战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的成本低于竞争对手,甚至是在全行业中处于最低水平,从而获取竞争优势的一种战略。

(2)优势分析:大多数企业在进行战略分析时都把成本领先作为获得竞争优势的基础。一旦企业在行业范围内取得成本领先地位,那么,它将拥有以下优势。 ①能形成进入障碍。利用巨大的生产规模和成本优势形成进入障碍,使欲进入该行业者望而却步。那些导致低成本的因素往往是潜在进入者需要克服的进入障碍。例如,在某行业里,大规模生产在降低了产品成本的同时,也提高了行业的进入障碍。

②能有效地防御来自竞争对手的抗争。当其他竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗

殆尽以后,取得领先地位的企业仍能获得适当的收益。

③能获得高于行业平均水平的利润。低成本企业可以利用低价格的优势从竞争对手那里挖掘销售量和市场占有率,即使行业内存在很多竞争对手,具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润,这将进一步强化其资源基础,使其在战略选择上有更多的主动权。

④能对抗强有力的买方。购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他企业向其提供同类产品或服务,一旦价格下降到低于最有竞争力的水平,购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。

4.2.2差异化战略

(1)差异化战略定义:是指企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务,在行业范围内树立起别具一格的经营特色,以特色来取得竞争优势。

(2)优势分析:差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平的一种有效战略。具体说,实施差异化战略的意义以下几点。

①降低顾客的价格敏感程度。由于差异化,顾客对产品或服务具有某种偏好,并形成对品牌的忠诚度,因此,顾客对价格的敏感程度降低。这样,差异化战略就可以为企业在该行业竞争中制造一个隔离带,避免竞争者的伤害。

②形成强有力的进入壁垒。由于差异化提高了顾客对企业的忠诚度,所以如果行业新加入者要参与竞争,就必须获得这些差异性。或者扭转顾客对原有产品或服务的信赖以及克服

原有产品独特性的影响,从而要付出相当大的代价。这就增加了新加入者进入该行业的难度。

③防止替代品的威胁。由于产品或服务具有差异性,能够赢得顾客的信任,可以在与替代品的较量中处于更有利的地位【10】。

4.2.3集中化战略

(1)集中化战略定义:又称集中战略或重点集中战略,也称作聚焦战略或专一战略。它是企业或战略经营单位根据特定消费群体的特殊需求,将经营范围集中于行业内的某一细分市场,使企业的有限资源得以充分发挥效力,在某一局部超过其他竞争对手,建立竞争优势。

(2)优势分析:同其他战略一样,通过采用集中化战略也能在本行业中获得高于一般水平的收益。主要表现在:

①该战略目标集中明确,经济成果易于评价,战略管理过程易于控制,从而带来管理上的便利。

②便于集中使用企业的资源和力量,更好的服务于某一特定市场【11】。

通过对波特五力模型与一般竞争战略的关系分析,我们要运用这一理论来分析现实企业在市场中是如何运用这一理论制定竞争战略的。

4.3 波特五力模型的市场基本状况

迈克尔?波特在其经典著作竞争战略中,提出了行业结构分析模型,即所谓的“5力模型”,

他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用,来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。

(1)这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成,大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是,品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

(2)供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的,特别是在耐克发起了外购浪潮后,超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。

(3)运动鞋的终端消费者在意价格,同时对时尚潮流更加敏感,但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少,那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外,大多数品牌在产品差异化方面很成功,这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

(4)因为其他鞋类都不适宜运动,所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

通过分析我们可以看到,一方面,这是一个令人垂涎的市场,不过壁垒高筑,有较低的供应商议价能力,适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品,很难挤出利润。另一方面,当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时,区域里的对抗十分激烈。因此,在这个竞争环境中,公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

4.4 波特五力模型在现实企业中的应用

以上是利用波特五力模型分析美国运动鞋企业的市场竞争状态,下面特以耐克鞋业和中国旅游鞋业为切入点,来分析该行业是如何运用这一理论制定竞争战略的。

4.4.1耐克的竞争分析

耐克起源于1962年,由菲尔?耐特首创,当时命名为“蓝丝带体育”,20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅,1980年占据约50%的美国市场份额。从那时起,耐克开始实行积极进取的市场活动,签约顶级运动员,并创造了“只管去做(Just Do It )”这一口号。

耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计,2000年占据了超过39%的美国运动鞋市场,几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。 从20世纪70年代开始,耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营,在公司内部设计高技术和高品质的产品,在低成本的国家生产,再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉,公司文化和公司独特的人力资产。

为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势,我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。

①在生产环节上,从20世纪70年代以后,耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力,并从供应商那里得到大量折扣。而且,外包使顾客能更快从市场获得新产品,减少资本投入的风险。

②在销售上,这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书,

保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少,并缩短了存货的周转。现在,耐克有三种销售渠道:零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代,展示耐克最新或最具创意的产品系列,在主干道上做广告,耐克城与其说是一个销售渠道,不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的NIKE com,耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。

③市场营销作为耐克的核心竞争力之一,不仅是做广告,更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期,专业运动员被像英雄一样崇拜,因此耐克投入大量资金,请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如,当迈克?乔丹1984年加入耐克团队,“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时,耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置,因此,耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动,这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成【12】。

4.4.2中国的旅游鞋业竞争分析

时下中国的旅游鞋市场同样也是充满竞争激烈,国内的,国外的,大的,小的品牌琳琅满目,这显然对处于发展、上升过程中的国产品牌形成了巨大压力。在这样的市场环境中,国产品牌除了要积极提炼自身品牌的核心价值外,也需要制定明确的市场品牌战略。只有这样,采取的营销攻势才具有针对性,才能做到有的放矢。遗憾的是,目前大多数国内旅游鞋生产厂家对波特五力模型的应用很少,不能从各方面分析竞争对手的优劣势,把精力主要集中在广告投放上,虽然这种名人代言的广告能在短期内迅速提高销售业绩,但无益于品牌的长期发展,也无益于保持短期内占领的市场份额。使得国内旅游鞋业只能迟迟落后于耐克、阿迪达斯等品牌之后。因此,国产旅游鞋品牌要想真正确立自身的长远发展,有必要借鉴一下案例中耐克和阿迪达斯,规划清晰的战略目标【13】。

通过对耐克及中国旅游鞋业的战略分析发现,波特五力模型的作用是毋庸置疑的,我们可以看到,市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化作出快速反应,正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。但是它不能以一概全,不能解决企业在竞争遇到的各种问题,本身也存在一定的缺陷,下面就简单介绍一下该模型的缺陷。

5 波特五力模型的缺陷

虽然波特五力模型对于企业制定竞争战略具有至关重要的作用,但实际上,关于五力模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是:该模型更多是一种理论思考工具,而非可以实际操作的战略工具。 该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的:

(1)制定战略者可以了解整个行业的信息,显然现实中是难于做到的。 (2)该模型只是说了同行业之间的竞争关系,而没有解释它们之间的合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系,不一定是你死我活的竞争关系。 (3)行业的规模是固定的,因此,只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时,市场可以通过不断的开发和创新来增大容量【14】。

因此,要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作,以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策,要么头绪万千。 为了是该理论不安于现状,就要对该理论作深入研究,让该理论进一步发展,弥补该理论的不足之处,使之更好地应用于现实企业当中。

结 论

本文主要对波特五力模型的形成背景、进一步发展、内容、它与一般竞争战略的关系

以及该理论的应用等展开综述,可以看出该理论对于企业制定竞争战略具有至关重要的作用,一个企业要想在竞争中取得竞争优势,必须对这五个方面进行全面分析,并结合企业的现实状况制定竞争战略。但是该理论不能解决企业面临的所有问题,我们还要对该理论进行深入研究,即五力模型会不会延伸到六力、七力等影响企业竞争战略的因素。

波特曾经在 1980 年出版的《竞争战略》中这样写道,“ 任何行业,无论在本国的还是国际,无论是一个产品还是一项服务,竞争的规则就蕴藏在五个竞争力量当中 ”。他断言,这五种力量组成了竞争的全貌。最初,它们可能会被动地理解为竞争的基本内容。但是经过波特的深入剖析,展示给大家面前的是一个易于理解并利于企业参与市场竞争的框架模型。对于战略制定者而言,在执行任何可能影响一个公司战略地位的战略时,这五种力量发挥着必不可少的杠杆作用。 但是,这一理论并不是适合与所有企业,也不可能每个企业都能把它很好的应用于竞争当中,对于比较大的企业,经营范围广泛,市场竞争力大,不管是人力、物力都比较有优势,必须对五力模型进行深入研究,并应用于企业战略中,而小企业竞争力比较弱,人力、物力不足,很难将五力模型应用于企业,即使用也不是很全面,往往以失败而告终。所以,这五种竞争力量的集合力决定一家公司的赢利能力。这五种力量的能量强弱在不同行业中会有所差别,并且会随着行业的发展发生变化。 ”

既然波特五力模型并不适合所有的企业,并且会随着行业的发展变化而变化,那么怎样才能用好该模型呢?这就需要企业在市场经济中,在经营任何业务之前必须对市场进行全面分析,即对企业的内外部环境进行分析,在内部,需要对企业价值链进行分析,找出自己的优势和劣势,在外部,除了要对一般环境,即政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境、自然环境等进行分析外,还要对行业环境,即行业中存在的各种竞争力量进行分析【15】。更重要的是我们不能只对该理论本身进行单独研究,还要结合其他理论进行研究,让该理论进一步发展。

参考文献

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