物流管理课程设计

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安吉汽车物流财务监管模式的探讨

团队成员：

学院专业：___经济管理学院 工业工程

指导老师：____________________

摘要：............................................................................................................................ 3 1章安吉物流企业概况................................................................................................. 3

1.1 公司总体情况.................................................................................................. 3 1.2 安吉物流的发展历程...................................................................................... 3 1.3 三大业务板块.................................................................................................. 4 1.4 安吉物流的现状分析...................................................................................... 5

1.4.1 安吉物流业务范围分析........................................................................ 5 1.5 企业定位.......................................................................................................... 8 2 安吉物流的案例整理.............................................................................................. 10

2.1.汽车物流企业发展中的挑战......................................................................... 10 2.2、甩挂夫如何？.............................................................................................. 10 2.3整车物流资源计划（FVRP）系统............................................................... 11 2.4、资源调度平台的求索之路.......................................................................... 12 2.5、汽车物流财务监管模式的探讨.................................................................. 12 2.6汽车物流运输方式及线路的优化................................................................. 12 2.7如何形成一套卓而有效的调度模式............................................................. 13 2.8道位利用率的优化设计................................................................................. 13 2.9整车运输过程监控模式的探索..................................................................... 13 2.10 零部件售后物流配送同步策略.................................................................. 14 2.11 零部件和整车物流的共享与协调 .............................................................. 14 2.12基于循环取货（Milk-run）方式的零部件配送 ........................................ 15 2.14 汽车滚装市场与战略.................................................................................. 17 2.15港口汽车零部件中心可行性....................................................................... 17 2.16汽车物流多式联运方案设计....................................................................... 18 3. 方案思路................................................................................................................. 18 4. 具体解决方案......................................................................................................... 18

4.1．问题概述...................................................................................................... 18

4.1.1 安吉目前财务管理机制——财务集中管理模式........................ 18 4.2．假设方案的提出.......................................................................................... 20

4.2.1 分区财务管理模式与财务共享服务中心的探讨.......................... 20 4.2.2基于共享服务中心的集中化财务管理模式....................................... 21 4.2.2.2 .财务共享服务实现的条件............................................................... 21 4.3．提出具体方案.............................................................................................. 22 5 方案总结.................................................................................................................. 26

摘要： 本文首先针对安吉物流公司的企业概况进行了分析，然后对安吉物

流中的各个案例进行了简略分析，并针对其中的第五个案例——汽车物流财务监管模式进行了详细分析和探讨，并提出了财务共享服务中心的方案。接着与安吉物流原有财务模式进行了比较，得出了其优越性。最后对方案进行总结。

1章安吉物流企业概况

1.1 公司总体情况

安吉汽车物流有限公司（以下简称“安吉物流”或“公司”） 成立于 2000 年 8 月，是上汽集团旗下的全资子公司。作为国内从业最早、规模最大的整车物流服务供应商之一，安吉物流目前是上海大众、上海通用、上汽通用五菱和上汽汽车的整车物流的总包方，并涉及天津丰田、广州丰田、深圳比亚迪、海南马自达、东风日产、重庆长安、北京现代、中国一汽大众等国内主要汽车生产厂家的部分整车物流业务。

安吉物流合作伙伴

安吉物流是全球业务规模最大的汽车物流服务供应商，共有员工17,000人，拥有船务、铁路、公路等10家专业化的轿车运输公司以及50家仓库配送中心，仓库总面积超过440万平方米，年运输和吞吐量超过570万辆商品车，并且全部实现联网运营。公司以“服务产品技术化”的理念，从事汽车整车物流、零部件物流、口岸物流以及相关物流策划、物流技术咨询、规划、管理培训等服务。提供一体化、技术化、网络化、透明化、可靠的独特解决方案的物流供应链服务。

1.2 安吉物流的发展历程

安吉物流的历史沿革可追溯至1988 年6 月，是当时上海汽车工业供销公司

下属的长征储运经营部。经过二十多年的发展，公司成功实现了从企业内部物流到第三方物流的发展转型。

安吉物流在发展历程中创造了中国汽车物流行业的若干个“第一”。 2009年1月，上汽集团对属下汽车物流企业进行重组，将安吉汽车物流有限公司升格为二层次企业。安吉物流以此为契机，大力拓展集疏运体系建设，实现公铁水多种运力均衡可持续发展，打造全新的绿色物流模式，建立铁路干线运输网络，拓展水路物流运输规模。将整车物流、零部件物流、口岸物流三大物流板块资源整合。整合行业内资源，通过资源网络化，节约物流成本，实现社会资源最大化。

在汽车物流行业规范与标准体系制定上，安吉物流参与制定了多个行业标准，体现了行业领军企业的社会责任。公司最早参与汽车物流行业标准制定，是制定该行业标准最多的企业之一，主执笔完成4项行业标准：《乘用车运输服务规范》(WB/T1021-2004)；《乘用车水路运输服务规范》(WB/T1033-2006)；《乘用车仓储服务规范》(WB/T1034-2006)；《乘用车物流质损判定及处理规范》(WB/T1035-2006)。作为主执笔单位，完成《汽车物流术语》的编写，另有两份行业标准正在制定过程中，即《汽车整车物流过程质量监控要求》和《汽车物流信息系统功能及基本要求》。

安吉物流十分重视技术发明创造与成果转化，“十二五”期间，公司将保持平均每年递增500万元技术经费的投入，以确保公司在信息化、网络建设以及物流管理技术方面始终处于行业领先地位。获得的创新成果与荣誉，安吉物流也是硕果累累：

1.3 三大业务板块

安吉物流总体业务范围与过程如图所示。

整车物流以安吉物流整车物流事业部为依托，下属子公司拥有自有公路运力3000余辆，加盟公路运力12000余辆，自有铁路车皮348节，自有滚装轮13艘（其中海轮10艘、江轮3艘），在全国管控总面积440万平方米的仓储资源，建立了“十大运作基地”,形成了全国性的整车物流网络。

安吉零部件在全国各地分布着6家合资公司和18家分公司，核心业务是入厂物流、售后物流、网络运输、整车仓储、进出口物流。目前服务的客户主要有上海大众、上海通用、上海汽车、上汽通用五菱、上汽大通、上汽依维柯红岩、上汽汇众、一汽丰田、华晨宝马、长城汽车、河南宇通、伊顿、TRW、法雷奥、菲亚特、华域等汽车公司。安吉零部件目前拥有整车物流仓库24个，总面积超过440万平方米；入厂零部件物流仓库10个，面积总计52万平方米，以及420辆运输车辆；售后零部件物流仓库14个，面积总计15万平方米。拥有移动装卸设备近400辆。

口岸物流目前服务的客户主要有上海大众、上海通用、上汽通用五菱、安徽奇瑞、浙江吉利、安徽江淮、海南马自达等国内客户和宝马、奔驰、保时捷、法拉利、宾利、丰田、斯巴鲁、双龙等国外客户。

1.4 安吉物流的现状分析 1.4.1 安吉物流业务范围分析

目前安吉物流拥有整车物流、零部件物流和港口物流三大业务板块。下面对三大板块进行详细介绍： 1）整车物流板块

整车物流板块以安吉物流整车物流事业部为依托，下属子公司拥有自有公路运力3000余辆，加盟公路运力12000余辆，自有铁路车皮348节，自有滚装轮13艘（其中海轮10艘、江轮3艘），在全国管控总面积440万平方米的仓储资源，建立了“十大运作基地”,形成了全国性的整车物流网络。 在整车物流运作模式上，公司创出了一套适合于中国汽车物流发展的运营管理模式----VLSP 整车物流服务供应商管理模式（业界称为3.5PL 模式，详见图3），既有4PL 轻资产、资源集成管控的功能，又有核心物流资源自行投资运营的3PL 特色，将系统管理和实际运作有机结合，从而保障了公司的持续、快速、良性发展，为公司业务平稳发展壮大打下了坚实的基础。在汽车物流服务关键技术领域，通过集成创新与应用形成了安吉物流的独特竞争力和成套创新技术体系，在汽车物流乃至于一般物流行业具有引领和示范意义。 2）零部件物流板块

零部件物流板块以安吉物流下属上海安吉汽车零部件物流有限公司（以下简称“安吉零部件”）为主体。安吉零部件是国内汽车物流业首家经国家交通部、外经贸部正式批准、注册资本最大的汽车物流中外合资企业。公司注册资本为3000万美元，中外双方各占50%股份。公司主要从事与汽车零部件相关的物流和与汽车相关的国内货运代理服务、整车仓储、物流技术咨询、规划、管理、培训等服务以及国际货运代理、汽车零部件批发、进出口及相关配套服务，是一家专业化运作，能为客户提供一体化、技术化、网络化、可靠的、独特解决方案的第三方物流供应商。

安吉零部件目前拥有整车物流仓库24个，总面积超过440万平方米；入厂零部件物流仓库10个，面积总计52万平方米，以及420辆运输车辆；售后零部件物流仓库14个，面积总计15万平方米。拥有移动装卸设备近400辆。 安吉零部件在全国各地分布着6家合资公司和18家分公司，核心业务是入厂物流、售后物流、网络运输、整车仓储、进出口物流。目前服务的客户主要有上海大众、上海通用、上海汽车、上汽通用五菱、上汽大通、上汽依维柯红岩、上汽汇众、一汽丰田、华晨宝马、长城汽车、河南宇通、伊顿、TRW、法雷奥、菲亚特、华域汽车等。 2008年度，安吉零部件被上海市科学技术委员会认定为高新技术企业。

3)口岸物流板块

口岸物流板块以安吉物流下属上海海通国际汽车物流有限公司和上海海通国际码头有限公司（以下简称“海通”）为核心。

上海海通国际汽车码头有限公司是由上海国际港务（集团）股份有限公司、安吉汽车物流有限公司、日本邮船株式会社、NYK Holding (Europe) B.V.、华轮威尔森瑞典中区码头公司、上海汽车工业有限公司共同合资的中外合资企业。码头公司主要从事内外贸整车装卸、滚装方式大件装卸、堆场服务和管理PDI增值服务。拥有达到国际先进水平的滚装码头信息管理系统。建造的海通一期码头（上海外高桥港区4期）、海通二期码头（上海外高桥港区6期），成为上海进出口商品车的唯一口岸。其中，海通一期码头岸线长度219米，堆场面积26万平方米，拥有可一次停放6800多辆汽车的专用场地，设计年吞吐能力20万辆；海通二期码头岸线长度800米（外侧530米+内档270米），堆场面积63万平方米，拥有可一次停放近2万辆汽车的专用场地，设计年吞吐能力73万辆。

上海海通国际汽车物流有限公司是由安吉汽车物流有限公司、上海国际港务（集团）股份有限公司共同组建的合资企业。该企业具有“无船承运人”和“一级国际货代”资质，拥有一支专业化的物流方案策划和运作团队，能集成海关、码头、公路及铁路等方面的强大资源，具有完整的内外贸口岸服务功能，提供国际航运、进出口报关、国内水运、陆运及铁路运输、零部件拆装箱、仓储、外贸转关等服务。重点打造沿海南北航线，已设立哈尔滨、沈阳、营口、大连、天津、烟台、柳州和深圳等八个服务网点。业务范围已延伸至韩国、美国和印度。在上海外高桥拥有占地11万平方米的零部件物流园区和占地19万平方米的整车物流园区。零部件物流园区建筑面积5.6万平方米，拥有4个单体仓库，年集拼能力达到50万TEU；整车物流园区建筑面积23.9万平方米，包括两个立体库和两个汽车服务中心，室外堆场9万平方米，年增值服务能力达到50万辆，可一次停放车辆近万辆，年周转量12万辆。另有4个外借库一次可总共停放6100辆整车。 口岸物流板块目前服务的客户主要有上海大众、上海通用、上汽通用五菱、安徽奇瑞、浙江吉利、安徽江淮、海南马自达等国内客户和宝马、奔驰、保时捷、法拉利、宾利、丰田、斯巴鲁、双龙等国外客户。

1.5 企业定位

目前我国汽车厂商的物流成本占销售额的比例为１０％一１５％，有的甚至更高，这就意味着每辆车的出厂价格中将包含这部分成本。而目前欧美汽车厂商的物流成本只占销售额的８％一１０％，同本丰田汽车这样的厂商甚至可以做到比这个比例还低。根据国家有关部门预测，到２００５年，我国汽车市场销售额有望达１００００亿元，以这个数字为标准，汽车物流成本每下降１％，就意味着汽车行业可以降低ｉ００亿的成本，如果２００５年汽车销量是６００万辆的话，每辆汽车就可以降低１６００多元成本，一个销量达１０万的厂家就可以节约１．６个亿。这样的数字可以说明，在降低物流成本方面取得建树的汽车厂商，未来将可以获得比别人更高的利润，或者以比别人更低的价格向消费者提供产品，可以获得更灵活的市场空间。

另外，安吉物流服务仍处于发展的初级阶段，汽车产业客观的高标准物流需求与物流企业低水平供应的矛盾相当突出。自身也缺乏先进的物流管理理念，许多运输环节并没有进行专业化、最优化、网络化、信息化、全过程的物流服务，安吉物流曾采用了一些比较单一的运输方式及路线，包括多式联运等一些解决方案，并没与完全考虑最优化，运输线路费用没有得到最低化，物流成本降低不明显，无法发挥整合优势，这也是使得物流成本居高不下的原因之一。以我国轿车企业为例，平均单车物流成本约在１．Ｏ元／（辆・ｋｍ）一２．８元／（辆・ｋｍ）之间，对比国外著名汽车企业，其物流成本仅为国内汽车企业物流成本的１／２一ｌ／３。根据目前中国汽车行业物流成本构成来看：整车、零部件等运输成本占总物流成本的７５％一８０％，而仓储成本约占物流成本的１５％一２０％，管理成本占５％。物流信息沟通方式仍很落后，以调度所用的通讯方式为例，ＧＰＳ系统的利用率非常的低，对像汽车这样的运输工具的跟踪和调度基本上还是靠手机来完成的，结果导致运输空驶率居高不下，运输成本提高。 因此，面对这些问题，安吉物流应能根据自身的一些资源设计出最优路线的方案来解决这些问题，把企业定位到一个更专业，更优化，更技术化，更服务化的轨道上。 其次，中国汽车市场的发展对汽车物流市场的影响中国汽车工业经过５０年的风雨历程，已有了长足的发展。目前，我国汽车行业约有100家左右汽车生产企

业，生产规模约占整个行业的９０％。在零部件领域，中国汽车零部件工业已形成一定基础。全国汽车零部件企业有１４００多家，外商投资企业近５００家，幽际著名的汽车零部件企业儿乎都在国建立了合资或独资企业。从２００１年开始，中国汽车市场发展极为迅速，汽车市场的产销量每年以超过３５％的增幅快速增长。在经历了连续两年的“井喷”之后，中国汽车产业开始步入相对平稳的发展阶段。这是自２００１年底我国加入世界贸易组织以来，连续３年每年突破一个百万辆台阶。并且３年间产销量分别翻了一番，这一发展速度在世界汽车发展史上也是十分罕见的。随着汽车市场的快速发展，汽车行业竞争也进一步激烈，目前，汽车市场呈现如下发展态势：一方面，由于中国汽车市场的迅猛发展，吸引了大量资金投入，中国汽车市场的繁荣场面吸引了全球几乎所有的汽车巨头。改革开放２０多年来，几乎所有的汽车公司都已进入中国，目前，公司通过其国内合资合作企业已经占据了９０％以上的中国轿车市场。另一方面，由于受宏观、油价上涨、汽车消费信贷紧缩等因素影响，从２００４年４月起，国内汽车市场，主要是轿车市场陡然降温，尽管各汽车厂家掀起了一轮又一轮降价狂潮，但效果并不明显，国内车市进入一轮深度调整期。这次调整，对众多经销商也是一次大洗牌，一些实力较弱的经销商开始转行。广大汽车消费者也在调整中变得更加成熟、更加理智。这些变化对今后中国车市的健康发展都将具有深远的影响。从上面的分析，可以看出中国汽车市场的竞争日益激烈，尤其是在加入ＷＴ０之后，国内的汽车市场日益全球化，因此如何整合优化资源，集中力量加强自己的核心竞争力已是迫在眉睫。汽车行业快速发展及日益激烈的竞争态势，给汽车物流市场发展提供了机遇和挑战，现代汽车物流无疑将从整车厂逐渐剥离，日益朝着专业化道路发展。

由此可见，对于汽车制造企业来讲，如何摒弃“大而全”、“小而全”的传统“纵向一体化”的管理思想，整合企业资源，对外通过最优化运输路线减少运输成本，减少回程空载率，对内则集中精力抓好关键性业务，整顿好公司各业务，真正提升企业核心竞争力，是十分重要的课题。另外如何利用自身资源，更好地开展物流业务，高效地满足企业生产及物资流通的需要，设计出一套运输最佳方案及最优路线，降低物流成本，从而增强我国汽车制造企业及其产品在国内外市场的竞争能力，把企业定位到一个更专业、更优化、更技术化、更信息化、

更服务化的轨道上，这是安吉物流企业在我国汽车制造企业界能辉煌住脚的有效途径之一。

2 安吉物流的案例整理

2.1.汽车物流企业发展中的挑战

1) 依赖性。品牌竞争力强的汽车生产企业市场仍旧稳固增长，相应的物流企业仍能得到很好发展；而竞争力弱的汽车生产企业市场份额下降，相应的物流企业也随之雪上加霜。

2) 分散性。2011年汽车市场产销量变化不大，但汽车制造企业扩张产生的布局却比以往更加分散，物流业务点随之明显增多，势必增加物流业务的投入，加大物流服务的难度，增加物流企业的管理和运营成本，使得汽车物流企业在需求和能力、投入和产出等方面都面临新的挑战和压力。

3) 。营业税改1试点企业（上海）税负增加较多、土地使用税减半征收未全面落实、过路过桥费负担沉重、企业兼并重组与设立分支机构困难较多等等，诸多仍有待细化完善。

4) 用地。汽车物流业大量的用地需求难以得到满足。一方面，物流企业用地比房地产、商业用地的投资强度低，另一方面，物流企业为了使整体网络运营成本最低，对部分业务采取外包，落在当地的税收较小。这些因素导致地方为物流企业提供土地的积极性较低

5) 税收。物流各业务环节税率不统一，且某些环节税负过重，特别是作为物流基础性服务的仓储业务，其盈利能力远低于运输业务，但却实行高于运输业务的营业税税率。另外，营业税中出现重复征税的现象，在运输、配送、仓储租赁等领域尤为突出。具体表现在：物流企业外包业务引起重复征税；物流代理业务对代垫费用的处理不当引起重复纳税

6) 轿运车。罚款治超、高额的更新费用、轿运车标准落后于行业实际运作情况。 7) 低碳

8) 物流人才的匮乏。

2.2、甩挂夫如何？

1） 充足的整车和零部件货源为甩挂运输在汽车物流行业的应用提供了巨大的市场需求和潜在增长空间。

2） 请根据我国公路运输的状态，的条件，汽车行业的特征等，分别或综合考虑整车物流、零部件入厂物流及零部件售后物流三种运输形态，分析开展

甩挂运输的必备条件、恰当时机及适用领域，制定汽车物流行业推广甩挂运输的行动方案。

2.3整车物流资源计划（FVRP）系统

1) 两级分拨发运VDC多式—》VSC公路—》经销商 2) 短驳全部为公路运输

3) 铁路运输主要用于从上海由VDC发往西安、天津、昆明、东莞、德阳、拉萨、乌鲁木齐等地的长途运输任务，水路运输用于从上海由VSC发往天津、大连、东莞、重庆等沿海沿江地区的运输任务.

4) 运输成本，一是根据既有的业务数据，如：业务合同约定的里程数、实际运作所产生的里程数等来确定运输距离，并取其最小值；二是利用节点的地理位置信息（经纬度）转换为实际距离，然后根据人为经验进行调整。 5) 安吉物流目前也在积极探索着设计出一种明确合理的公、铁、水运量分配的计算方法，并希望通过计算机软件实现。

6) 业务配比方案使资源计划的手工制定相对容易，节省了编制计划的时间，也能减少运输公司之间的矛盾。但它的存在不利于运输集中效益的产生，也不利于公司对运力资源的掌握和整合。因此，打破运输公司的业务配比，找到一种更加有效的方案是公司一直考虑的问题。具体到资源计划编制工作，取消业务配比后，各承运商运量又该如何确定？是否可以引入竞价机制？竞价机制又会对资源计划工作产生怎样的影响？如此等等问题是安吉一直在深入思考的。

7) 安吉物流非常需要设计和开发一套资源计划系统来减少手工工作量，提高计划准确性。系统的总体目标：综合业务因素和环境因素，通过定量计算与定性分析的有机结合，得出一套相对最优的，包含商品车品牌、发运地、目的地、运输方式、承运商、产值等要素的整车物流资源计划，该计划将在保证一定服务水平的前提下，在尽可能低的运输成本和尽可能少的运输时间之间进行平衡。同时，提高资源计划编制工作的科学性、有效性和精确性。 系统的主要功能：

a) 为现有整车物流资源计划的编制提供决策支持；

b) 实现按不同精度来编制资源计划，最终可以细化到按照商品车车型（每一品牌下有多种车型）和经销商来定义的运量计划；

c) 当客户订单、运力资源、环境因素等发生变化时，为资源计划的快速修正提供决策支持；

d) 支持按商品车品牌、运输策略、发运地、目的地、承运商等各种维度进行的统计分析；

2.4、资源调度平台的求索之路

在RSP应用中，还需要在以下方面逐步改进：

(1) 订单资源和运力资源的透明化。如何形成总公司和运输公司主动向平台发布资源信息的良性机制？这是RSP推广中必须解决的问题。 (2) 运输公司业务量配比计划的打破。

(3) 调度算法的改进。①从静态向动态的转变；② 功能的完善。 (4) 平台定位的提升和拓展

2.5、汽车物流财务监管模式的探讨

安吉物流目前采用的是财务集中管理模式，即将子公司或业务单元的会计处理合并到总部，由总公司统一管理。子公司基地的不断建立，使安吉物流财务业务变得繁重和复杂，也使这种集中财务监管模式的弊端逐渐凸显出来了。对于这些弊端，其他公司在其壮大的过程中也都碰到过。从他们的经验中来看，既有成功采用分区财务管理模式的例子，也有成功采用财务共享服务中心的例子，还有一些其他的例子。每个公司的行业背景不同，企业的运作方式不同，从而导致其选择的财务管理模式也不同。而对于安吉物流目前面临的问题，安吉物流应该采用什么样的财务管理模式呢？

2.6汽车物流运输方式及线路的优化

1) 对于订单，上海汽车要求安吉物流在下单后的两天内发运订单40%的商品车；5天内发运80%的商品车；8天内发运100%的商品车。

2) 安吉物流除承担上海汽车的整车运输外，也承担其他公司的整车运输 3) 安吉物流接到订单后，首先考虑的是运输方式的选择，或公路运输，或水路运输，或多式联运，或建立中转站

2.7如何形成一套卓而有效的调度模式

1) 今年，客户为提高仓库的使用效率，对已下订单的出库及时性（即发运及时率）提出了严格的考核指标要求。按照T+X进行考核（即按照订单生效当日增加X天作为要求出库发运的时间，例如5月1日订单下达，T+3发运即是以5月4日为考核点）

2) 由于现行的运输价格不支持不满板发运，这也意味着拼装的范围将进一步扩大。

2.8道位利用率的优化设计

公司目前想通过技术的改进，信息化的普及，对道位使用过程、整车物流仓储、装车等作业进行综合协调，优化和完善道位的使用流程，采用更有效、更合理的调度方式，进一步提高现有道位的使用率。

2.9整车运输过程监控模式的探索

1) 一般情况下，客户要求在下单后的两天内发运订单40%的商品车；5天内发运80%的商品车；8天内发运100%的商品车。其次调度员根据库存情况判断是否有足够的货源在规定的时间内可运，并且根据运输系统的数据进行运力分析。原则上召集周边100公里范围内的待命车辆组织运输，一般预留准备时间为2小时。最后调度员制定分配任务和排程计划。考虑到驾驶安全，FL公司不允许驾驶员连续作业超过6个小时。整个排程计划的制定过程需要调度员对库存、订单、运力等信息进行实时获取和综合分析

2) 相比较短途运输，长途运输由于车辆多、运输路线和运输时间的不确定性，在物流过程中存在的问题比较多，主要表现在以下几方面:

a) 要想了解轿运车的情况，只能通过拨打司机的电话进行查询，这不

仅浪费了许多的人力资源，而且还不能确认信息的真伪。由于不知道轿运车的实时位置，无法实现实时的指挥和调度。

b) 无法了解轿运车运行的真实情况，运输过程中缺少透明化管理，包括轿运车是否超速、司机是否疲劳驾驶和行驶轨迹是否正常等，这对于保证轿运车和商品车的安全至关重要。

c) 当轿运车的行驶轨迹出现可疑或轿运车报警时，不能对轿运车进行控制，如断油断电，以保障轿运车和商品车的安全。

d) 无法估计轿运车到达目的地的时间，如商品车不能及时送到指定地点，而又没有及时发现，严重时将会影响企业的及时率，这对企业的竞争力造成一定的损失。由于运输过程中存在许多客观的因素，如果能及时地发现这些问题，选择替代方案，就可以弥补因为轿运车不能及时到达而给企业带来的损失

2.10 零部件售后物流配送同步策略

1) 由于任务量及到CPD的距离不等，6个外库的零部件到大CPD的时间一般不一致，当时间上来不及时就会导致订单不能按时完成。

2) 由于每天的订单量较大，但CDP总库及6个发货外库的库存有限，两个非发货仓库对发货仓库补货不及时也会造成订单不能按时完成

3) 由于考虑到零部件业务发展速度很快，以后极有可能会增加零部件仓库的数量，该项目部的潘经理又提出能否为他们设计一套在增加仓库数量的情况下也能很快做出满足(1)(2)要求的方案来。

结束会议后，在李经理和小王回公司的路上，他们为解决安吉零部件SVW项目部的问题提出了一下三个课题：

课题1：如何保证外库（发货仓库）与总库的发货同步性？

课题2：如何控制非发货仓库（2个）向发货仓库（7个）的及时补货？ 课题3：设计在增加仓库数量的前提下解决课题1,2的方案。

2.11 零部件和整车物流的共享与协调

1) 目前公司的主营业务包含了三大板块：整车物流、零部件物流和口岸物流，每个板块都已经各自形成了一套完整的、的体系。其中整车物流和零部件售后物流的最终配送目的地都是4S店，两者都有各自的运输业务和仓储业务。然而目前无论在商品的运输管理，还是存储管理方面，这两大业务都是相互的，部门间缺乏有效的交流沟通，这是否会引起公司的资源无法得到有效的利用呢？公司目前的两大拳头业务——整车和零部件物流在运输和存储管理等业务方面是否存在相应的交叉点，这两大业务是否能够做到信息、资源共享，

或是在部分业务上达到资源的共享，其可行性有多大，也是我们这两个部门一直沟通和探讨的问题。

2) 铁路运输资源的充分及时。安吉公司在水路运输方式上的一个最大资源优势就是上海港的所有资源均可共享。目前，公司的IT系统的研发也是根据整车和零部件两大业务展开的。

2.12基于循环取货（Milk-run）方式的零部件配送

1) 在循环取货模式应用之处，由于业务量较小，供应商也比较少，而且分布也比较集中，因此循环取货的模式取得了比较好的效果。而且，目前其供应商的范围仍然在扩大，当供应商的规模不断扩大后，运输车辆的路径设计就变成了一个棘手的问题。

我们希望车辆装载率达到85%是比较理想的状态，当然装载率肯定是越高越好。然而在车辆的实际运营中，我们发现装载率远远没有达到这样的标准，其原因是多方面的。其中最重要的原因在于汽车的零部件众多，一家供应商提供的零件产品也是多种类的，零部件的包装尺寸也不尽相同。另外，在实际操作中还存在这样的问题：主机厂的生产订单每天的需求是不同的，对零部件的需求总是在一定的范围内产生波动，因此如何对运输车辆进行动态调度对于节约运输成本就显得比较重要了。

当天气、道路等出现异常情况时；可立即启动应急方案。目前我们采用应急方案的主要方法主要包括：(1) 调整路线，避开异常情况（大雾时段、造桥、阻塞路段等）；(2) 调整路线，提前出发，将差异时间计算在内；(3) 命令就近路线司机进行紧急援救；(4) 申请供应商自运，或利用外部车辆(如租赁出租车)进行运输。

2) 近年来，循环取货的配送模式（Milk-run）在安吉零部件入厂物流业务方面得到了广泛的应用和发展，给汽车制造业供应链管理带来重大流程及变动。供应链的管理和优化，可为企业带来巨大的效益。在企业内部，通过采用现代化手段，建立完善的物流网络体系，使各企业更加适应新的市场环境。在企业外部，通过对供应链的协调管理，以供应商为中心，以网络管理为核心，利用现代科技手段，准确及时的获取信息，迅速沟通零部件供应商和整车生产商，并依靠供应链的整体优势，共享信息资源，发挥供应链的整体优势提升企业核心竞争力。

3) 小李根据资料对循环取货的运作模式做了如下的总结： （1) 循环取货是一个典型的“及时”（ Just-in-time，简称JIT）物流网络运输系统。整个设计问题的最终目标是使零部件的正常运输成本、零部件运输过多可能造成的仓储成本和零部件运输过少可能造成的生产线停产成本三者之和达到最小，求得它的最优解。这类问题的研究核心是在零部件需求有较大波动时，如何通过加强运输网络的运能机制，使之在成本受控的前提下满足需求的波动。其实质是精益物流（Lean Logistics）所强调的是同步操作环境，循环时间压缩，全过程的可视性，精确时点绩效，过程的一致性和无缺陷。

（2) 循环取货的基本特点在于“多频次、小批量、定时性”，是指物料在买方和卖方之间小批量高批次地移动。它采用闭环运作（Closed Loop Logistics）模式，即取料卡车按照预先设计好的行使路线(Routes Plan)，在预定的取箱窗口时间(Window Time)按照当次的运输路单(Loading Plan)先提取空料箱/架，再按照预定的取料窗口时间抵达零件供应商处将空箱返还，同时提取满箱（物料），最后按照预定的送料窗口时间抵达卸货道口(Dock)完成物料交付。 （3) 循环取货的操作模式与原有的零部件供应模式相比，是精益供应链（Lean Supply Chain）的管理方法。它将推动式取料变为拉动式取料，以严格的窗口时间和行驶路线的设定配合闭环式运输运作，扩大了可循环塑料箱和铁制料架的使用范围，同时在整车厂和零部件供应商处建立了可即时使用的“门”，这些特点，使其在运输总公里数的减少、运输装载率的提高、零件库存的下降等方面均较大地提高了物流效率。同时，通过目视化管理和卫星定位系统(GPS)的运用，提高了对零件日常运作的实时控管能力，大大降低了生产线的停线风险。

2.13零部件料箱、料架的信息化管理与控制

1) 在我们与供应商和原始设备制造商沟通的过程中发现，他们起初的想法

是，料箱、料架的购买与管理通常是由各个供应商来进行负责。但是他们后来发现因为要不停的替换料箱、料架，还要管理库存的料箱、料架，于是大量人员劳动、时间的耗费和一些复杂的经营关系带来了很高的不可忽视的成本。 2) 同时随着产量不断攀升、产品不断增加、产地不断展开，料箱、料架的管理产生了诸多问题。如标准箱库存不平衡，短缺与高库存并存，料箱、料架损坏，遗失现象屡有发生，料箱、料架损耗高，信息无跟踪，料箱、料架在各流转节点散乱差现象逐一显现。

3) 我们对原有的料箱、料架的分散管理，流转节点各自为政的管理模式也进行了相应的研究，对其中所存在的弊端进行了总结，主要包括了以下几个方面： 4) （1）难以满足SGM异地、多工厂生产的需要； 5) （2）难以大规模实施循环取货项目；

6) （3）难以准确，及时跟踪料箱、料架在整个供应链的流向； 7) （4）难以预测料箱、料架的需求，对需求的应变能力差； 8) （5）难以统计料箱、料架的周转率，无法提高利用率；

9) （6）难以统计料箱、料架损坏、遗失的原因，无法提出有效的防护措施。 因此，为克服这些弊端，料箱、料架的管理模式应该有所突破。

10) 优化料箱、料架的管理流程的目标是在满足生产计划需求的前提下，最大限度地缩短配送周期，把支持周转所需的空箱库存量降到最低水平。同时确保能提供安全的，快速响应的，客户化的及高效的服务，节省料箱、料架在流通过程中在整个供应链中的成本。

11) 料箱、料架的管理是典型的循环物流，其管理流程优化涉及的内容非常复杂。如为减小料箱、料架的采购成本，通常考虑零部件周转包装器具使用率最

大化，料箱、料架循环使用次数最大化，以减少料箱、料架的投入总量；为平衡不同主机厂，不同品牌产量波动需求，优化料箱、料架的存储布局；改善料箱、料架的流通模式，提高作业效率，缩短循环取货的响应周期，提高车辆的利用率，降低运输费用；实现料箱、料架的准确跟踪，及时预警，控制料箱、料架总量，从而控制零部件库存，降低存货；基于条形码、RFID（无线射频）技术，对料箱、料架的存储和流通精确跟踪，开发料箱、料架信息管理系统。 12) 此外，料箱、料架的管理还包括收集，接收，分拣，整理，清洁，清洗，暂存，托盘打包等一系列的管理活动。根据料箱、料架在其生命周期的不同阶段，制定料箱、料架新制度，验收，入库，储存，出库，清洁/清洗，维修，保养及报废的作业流程及方法；通过跟踪料箱、料架在各流转节点的收，发，存，掌握并实现料箱、料架在各流转节点的库存的平衡；根据主机厂的生产计划，零部件需求计划，零部件标准包装规格，生成料箱、料架的需求预测；根据空箱信息统计分析，统一分配料箱、料架。

2.14 汽车滚装市场与战略

围绕着“基于循环取货（milk-run）方式的零部件配送”来强调“港口汽车零部件中心可行性”的重要性以及提出“对零部件售后物流配送同步策略案例”的解决办法，并对项目“服务网点布局，选址战略及路由优化设计”进行研究。 安吉物流滚装船运输的分析：

1) 安吉物流汽车滚装运输的优势: 滚装运输与公路、铁路运输相比有运量大、效率高、速度快、质量好、成本低。我国汽车滚装船码头正在大规模建设，应经形成了大连新港，天津新港，上海港、广州港等大型港口，为安吉物流在国内的多式联运提供了方便。

2) 安吉物流汽车滚装运输的劣势: 安吉物流港口大型专业化深水泊位，不能够适应船舶大型化的发展要求。安吉物流港口码头前方装卸与后方仓储、运输不协调，集疏运条件较差;基础设施不够完善。国产汽车出口风险制约安吉物流汽车滚装船的发展；汽车出口较为分散，市场呈现多元化布局，影响了安吉物流港口出口的车辆。

3) 安吉物流汽车滚装运输面临的机遇: 现代物流观念为安吉物流汽车滚装船运输发展提供了契机。进出口车数量的增长，汽车总销呈现逐月走高态势，为安吉物流带来了新的机会。安吉物流港口经济腹地的快速发展。世界汽车滚装船运输市场发展前景良好，大型汽车滚装船正在大规模生产。

4) 安吉物流汽车滚装运输面临的挑战: 安吉物流滚装船运输受到外来企业的竞争。安吉物流受到国内其它各大港口的竞争。

2.15港口汽车零部件中心可行性

为实现安吉整车和零部件物流的共享与协调，研发了一种新型的运输车辆，目的是实现整车和零部件的混装运输，以达到降低成本，优化流程，提高回程利用率和转载率。但是投入到市场具有较大风险性。同时，为实现量业务间的信息共享，公司开发了大型的、专业化的、使用的多客户的IT系统。但是在实际运作下来，具体业务还是达不到信息共享，所以针对存在的问题我们可以考虑对最

新研究的混装运输车进行专利申请和建立整车和零部件售后物流系统之间的对接窗口，实现整车和零部件物流资源的共享与协调。

2.16汽车物流多式联运方案设计

运用多种运输方式,把各种运输方式、各自的内在经济,在最低的成本条件下提供综合性服务。这种设法把不同的运输方式综合起来的方式,也称作“一站式”的运输。最早的多式联运是铁路与公路相结合的运输方式,通常称作驮背式运输服务。现在,人们愈来愈强烈地意识到多式联运将成为一种重要的手段来提供高效的运输服务，公路运输与海路运输结合更是降低运输成本的有效手段，加强各种交通运输方式的协同，将进一步降低安吉物流公司运输成本，获得更大利润。由于空运成本太高,所以在安吉物流运输方式选择中,我们不考虑空运,主要考虑公路,水路和铁路运输。

3. 方案思路

根据安吉物流案例所给出的安吉目前财务管理机制——即集中式财务管理模式分析其主要的优缺点，针对这种集中财务监管模式的弊端尝试提出解决方案。主要思路如下：

1.分析现状，安吉目前财务管理机制——财务集中管理模式的优缺点分析； 2.提出假设方案，分区财务管理模式与财务共享服务中心可行性的探讨，并根据探讨结果假设可行方案； 3.提出具体模型，通过引进一个先进集成的财务管理系统，设计初一个较为完善的财务管理框架和财务共享服务中心的管理模式

4. 具体解决方案

4.1．问题概述

4.1.1 安吉目前财务管理机制——财务集中管理模式

安吉物流目前采用的是财务集中管理模式，即将子公司或业务单元的会计处理合并到总部，由总公司统一管理。这种模式可以让总部能够更加有效地管理控制子公司和业务部门的经营情况。这种管理模式的优势在于：

（1）能够充分利用财力，发挥整体效益。公司通过实施财务集中管理后，不但充分发挥了现有存量资金的效能，而且避免了财权分散、下属单位各自为战、成本费用难以控制的不利局面，从而实现安吉物流资金相互调剂余缺。

（2）促进全面预算管理的推行，有效地控制成本费用开支。一方面可以通过动态的预算执行过程对下级单位付现成本支出实施间接控制。另一方面可以通过集

中核算直接监控企业的成本费用，有效控制预算外成本费用的发生，使得企业的成本控制更加轻松，能够避免大项目在安吉物流内部立项多、核算不准确、内容不一致、成本分割无法控制、项目整体效益无法分析的局面。

（3）降低了企业的经营风险。安吉物流财务集中管理强化了财务的监督管理职能，使上级对下级指标的考核、分析更加便捷，能在事前控制资金流向及成本费用支出，堵塞漏洞，及时纠正下属单位随意开支和投资行为，能直接从总体上控制企业投资规模和负债规模，降低财务风险。通过实时监督资金支出，可以对每一笔收支的合法性和合理性直接做出判断，及时发现并制止非法的和不合理的行为，防止舞弊行为的发生。

（4）提高决策的正确性。安吉物流实施财务集中管理可以实时地将子公司的财务信息集中到安吉物流总部，使其及时了解子公司的生产经营情况，并能及时传达安吉物流总部的。这些为安吉物流发展目标的制定和经营方向的调整提供了信息保障，并促进了财务工作的全面提高。 安吉物流发展初期，业务量比较少，并且子公司基地基本都集中在上海周边地区。公司采用财务集中管理模式非常合适，并且也取得了很好的成果。但是近年来，随着安吉物流的快速发展，公司业务不断拓展到新的地域，并且建立了很多子公司基地。子公司基地的不断建立，使安吉物流财务业务变得繁重和复杂，也使这种集中财务监管模式的弊端逐渐凸显出来了。主要表现为：

第一、公司人力成本庞大。对于新子公司基地业务的开展，公司必须投入了相当大的人力、物力、财力等支撑。按照财务集中管理模式，安吉物流一般派3-5名财务员工赴子公司基地进行管理。这些外派人员来自于公司总部，经验丰富，对子公司财务的管理和运作将有非常积极的影响。不过这种外派人员所造成的成本却是非常庞大的。例如一个新子公司基地外派3-5名员工，如果10个子公司，那就需要30-50个财务员工，仅人员工资就是个不小的开支，这对公司的成本是一个非常大的考验。

第二、子公司信息沟通不畅影响安吉物流的效率。各子公司财务相对运作，每家公司配置3-5个财务人员，有做会计处理的，也有做数据分析的，但这样一来，每家企业的财务质量水平以及运作的方式理念存在很大的差异，难免会有参差不齐的现象，这对总公司的集中管理造成一定的困难。有些时候，子公司与总部彼此间的信息沟通并不是非常畅通，一些信息可能会发生延误或者发生错误，这就无法有效地提高安吉物流总部会计的处理效率。 第三、增加了安吉物流总部的行政运作压力。子公司的资金控制都由安吉物流财务部负责，这就导致将非增值的会计核算处理都放到了总部。如果实行现有的财务集中管理，那么导致各子公司容易倾向于大小事情都向上反映，而不是正确运用授权，这就不可避免的增加了总部的行政运作压力。

第四、安吉物流总部缺少对子公司的有效的财务监管，执行力度不足。安吉物流的子公司大多都是跨领域、跨地域。因此总公司对于子公司往往难以实施有效的控制和监管。子公司的一些财务行为也缺少规范性，甚至存在一些违规的操作。 第五、影响了子公司的积极性。实行财务集中管理后，安吉物流子公司手中可以支配的现金少了，在一定程度上对子公司的经营活动有所，一定程度上会打击子公司的积极性。 第六、在途资金较多成为子公司资金周转的障碍。由于业务收入资金上划的频次及层次增加，资金在途时间较长、流量较大，所有的收入和支出都要逐级上划或下拨，造成在途资金较多。

第七、跨区核销导致成本信息的滞后。由于子公司之间财务结算费率标准并不一致，不能实现轿运车辆的燃油费、路桥费、修理费等基本费用的跨区核销，驾驶员必须返回出发地处理，导致了成本信息的滞后。相应的，收入和成本匹配也受到了影响。

4.2．假设方案的提出

4.2.1 分区财务管理模式与财务共享服务中心的探讨

传统的分散型集团企业财务管理流程为：企业下属各个子公司组织财务人员，设立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。在经济发展的今天，“分散”式的财务管理对集团型企业的管理需求来讲已经存在一些不适用性，主要体现在以下几方面： 1 难以掌握完整的会计信息

在集团层次，“分散”式管理实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，集团整体的财务信息只是经过合并生成的3张报表，并不存在整个集团的明细账与总分类账，在这3张报表之外、对集团企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。虽然集团总部作为法人企业，存在单独的账簿，但只是在对外投资上对子公司的净资产变动进行粗浅的记录。而集团型企业在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息。而“分散”式的财务管理，以报表作为子公司经营信息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，使有用的信息很难收集到集团总部，极大地降低了财务信息的完整性，降低了财务信息的价值。 2 难以迅速传达会计信息

“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。而现代企业经营对市场的反应与资金的回收速度要求较高，负责销售的子公司一旦出现存货积压，经营信息必须快速地反馈集团总部，由总部向负责生产的子公司下达调整产量的命令，并通知资金管理部门注意财务风险，因此以月为单位的信息报送是不适用于现代企业管理的。此外， 下属有10多家以上的子公司，在“分散”型的财务管理模式下，层层合并报表，加上大量的在途款项，该企业每季的季报从及时性到准确性都成为一个难题。 3 难以统一核算口径

在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门设立账簿，核算的口径与方式很难统一。实际上，早期的以报表为信息传递主要载体的方式，本身就无账簿中会计科目、多栏账设置、收入与支出确认等核算方式统一的要求，各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。 4 难以保证子公司人员的性

分散型的管理模式使子公司人员的性很难保证。在企业内部管理上，子公司的财务人员一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集团层管理者。如果没有快速的信息反应渠道与统一的财务管理，即使采用了会计人员委派制，在子

公司内部工作的财务人员也将面临巨大的压力，造成性的丧失。形象地概括这些缺陷可以用一句话：“手不够长、眼不够亮”。在企业层次与规模不断扩大的集团型企业中，体现得更为突出。从财务管理的核心上讲，对于集团型的总部，作为一个投资主体，会计核算的核心对象——资金流，其流动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式，而转为“资金—投入—增值资金”，虽然在其投入环节，产生利润后依然遵循原有的方式，但这种转变增加了新的财务管理目标——价值增值，并且在集团型企业中成为主要的财务管理目标。分散型的财务管理模式则立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的。

4.2.2基于共享服务中心的集中化财务管理模式

共享服务中心是当今世界进行全球化经营的公司所推行和推崇的一种管理模式，是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，随着安吉物流的快速发展和子公司基地的不断建立，如何实现从总公司高度集中的财务管理运营模式向各子公司共享财务管理信息并参与总部的财务管理控制的转变，提升集团的整体财务管理能力和创新意识，实现集团卓越运营、布局全国的战略目标，是

当前安吉物流所面临的一个重要问题。

4.2.2.1财务共享服务概念的界定

什么是财务共享中心?财务共享在许多企业已不是一个新名词，财务共享从80年代起由美国的福特公司率先实施，目前中国企业中华为、中兴通讯等企业均已建立起自己的财务共享服务组织，以为企业高速发展提供高效、标准、合规的财务核算服务，通过集中的更集中、分散的更分散策略，使财务部门能集中更多的优势资源为企业提供高附加值的财务服务。财务部门作为支持企业运营的服务部门，如何通过专业化的服务，使企业获得更快的运营效率、更多的盈利空间、更大的风险控制能力呢?财务组织的转型势在必行。据IBM所调查的全球范围内的多数企业都进行了财务组织转型，其中美国《财富》500强中进行财务组织转型的比例达到了86％，业务外包、集中化和标准化成为当今的流行语。企业都在寻找方法将非核心业务实现业务流程和基础设施的集中化，这使得建立财务共享服务中心同益受到全球企业的欢迎，财务共享的运营模式也在全球范围内逐步推广。具体来说，财务共享模式就是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程和应用系统的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务通过建立一个提供卓越服务的中心，以客户服务的文化和持续改进的文化为核心，旨在打破业务部门之间的“围墙”，实现端到端的价值导向服务，促使公司在更大范围内，甚至在全球范围内能够聚焦于其核心能力，从而为各业务单位提供更多的附加价值服务，其又简称SSC (Share Service Center)。

4.2.2.2 .财务共享服务实现的条件

（一）财务共享服务中心的实施能够有效促进财务部门的转型，财务转型不仅包括财务组织中CFO或财务负责人角色的转换，更包括先进技术的应用，以及在信息系统支持等技术支持下的财务组织在职能定位、组织结构、人力资源等方面

的优化。企业财务管理共享化进程中只有按照国际先进的财务共享服务中心的要求和经验，建立统一、高效运作的财务组织和集成化的财务管理模式，把当地财务的标准通用的、交易频繁的财务核算业务以及出具标准财务报表的活动进行集中处理，才能促使财务部门从冗余简单的日常事务中解脱出来，实现真正的转型。 （二）财务共享中心能有效地帮助企业进行会计核算的转型。企业应通过实现集团范围内所有数据的统一定义，建立统一的系统操作平台，推行标准化的操作流程和建立财务共享服务中心等转型工作，实现数据在集团范围内的收集、共享和利用，降低集团范围的财务运作成本并保证会计核算工作顺畅、高效、准确地完成，保证会计信息的“真实性、准确性、完整性和及时性”。 （三）财务共享服务中心的实施必须由集团统一领导、精心布署、周密设计、系统实施才能保证财务转型的顺利实现。财务共享服务中心的实施涉及到区域分布广，相关利益人多，变革力度大，因此必须从选址、流程、组织、技术与培训等多个维度进行精心设计和布置，才能实现共享服务中心“以最低成本为各成员单位提供最优质服务’’的目标，以顺利推动集团会计核算的转型，为集团的卓越运行贡献力量。

4.3．提出具体方案

在安吉过去的集中化财务管理模式中，通常会在每一个子公司所在基地配备财务和其他后勤部门，来保证当地业务的迅速开展。但是这也带来一定的“副作用”比如导致了后勤职能部门分散化、操作重复化和软件硬件冗余化。从其他传统的集团企业的运营经验来看，财务信息是从不同区域的业务单元和不同的信息系统和电子表格传输系

统中获取，然后“由下到上”地汇总呈报给公司高层。在这个过程中公司或业务部门的财务部门往往在月末结账时花费大量时间用手工从不同的营运点和系统中获取数据，并且总是做出多版本的“真实’’数据。这些质量不可靠且不同来源、数据不一致的信息又以更多的信息和预测数据以补充，而紧张的报告截止时间要求又常常使财务人员来不及对经营业绩做出更具价值的分析。企业管理层面临的财务信息

滞后或信息不一致，只是表现出来的问题，或者说只是冰山的一角，实际问题更为复杂，可能包括组织、人员、系统和流程等多重因素造成。对于安吉物流而言，集团扩张进程中财务部门可能存在以下几个方面的问题： 第一，会计核算实践存在控制的层次和力度的差异较大的问题。虽然有区域实现了集中核算，但大多数区域仍采用在当地经营地成立的分散核算机构的模式，以满足企业在当地迅速立足和开展工作的要求，造成核算标准和管控标准不一。比如跨区核销就导致了公司成本信息的滞后，由于子公司之间财务结算费率标准并不一致，不能实现轿运车辆的燃油费、路桥费、修理费等基本费用的跨区核销，驾驶员必须返回出发地处理，导致了成本信息的滞后。相应的，收入和成本匹配也受到了影响。 第二，财务部门的工作重心仍然停留在以交易处理和报表工作上，把绝大部分资源消耗在诸如登记凭证，报销审核等交易记录和控制活动上，工作的内容绝大部分是事后的反映。信息滞后、缺乏前瞻性的工作内容制约了对决策支持的有效性和说服力。对于来自于股东、企业的生产、经营人员在制定未来的生产计划时，他们的问题仍然没有人能回答。“目前的生产组织方式是否最优?”“哪类用户边

际贡献力量最大?”“部门问利益分歧时如何选择对公司价值最有利的决策?”这些重要的决策缺乏有效的财务支持。显然这种状况已无法适应集团的发展和竞争需要。 第三，传统的财务职能采取的是一种封闭的方法，于企业经营的业务活动之外，把精力集中于完成财务、控制及规章制度所规定的传统职责，对业务部门缺乏正向的决策引导。财务人员不能与业务、经营人员一起分析“为什么”，“是什么”提出“做什么”。只在事后评判却不参与过程改进的工作方式使得传统的财务部门脱离在公司经营业务之外，无助于决策的制定和改进。

第四，传统而陈旧而相对分散的应用系统，甚至手工的工作状态占较大的比重，严重影响财务人员价值增值工作的丌展。面对集团发展的要求，传统财务管理内容、支持手段和工具显得不足。

第五，在集团范围内不同区域、不同产品线的财务人员的管理水平不一，造成数据的“可用性”和“可比性”降低，财务信息质量差，财务对业务监督和战略伙伴作用难以真正发挥。

第六，会计分散核算这种方式给集团带来较大的成本。由于没有实现集中核算，要求在每个子公司基地设置一套财务班子，当企业需要在全国各地经营时，这项高昴的人工成本问题就会突显出来。

因此，基于以上安吉物流现有的问题，我们认为，吸收来自全球行业最佳实践、设计一个较为完善的财务管理框架和财务共享服务中心的管理模式，在安吉物流引进一个先进集成的财务管理系统对安吉公司来说具有重要的现实意义。 我们借鉴了国内其他一些大公司的财务管理模式，提出了重组现有的财务管理组织架构的设想。根据现行的二级组织结构：公司总部、子公司基地，在总部创建财务共享中心，取消子公司内的财务部门。总部计划财务部下设财务共亨服务中心、总部财务会计中心、总部管理会计中心三个部门，三者相互分离又相互支持的组织架构体系对总公司和各个子公司进行集中的管理，同时在各子公司建立一个相应模式的平台，下设服务中心，财务会计中心和管理会计中心三个模块，与总公司的各部门对应。采用信息化管理模式，引进国际先进的信息管理平台来实现总公司集中控制，各子公司通过相同的信息集成平台将子公司的经营过程的各项财务数据汇总到总部。

这个系统的设计需要公司和国际上一些大型的商用软件服务提供公司合作，针对安吉物流现有的信息管理系统结构，设计出一个能再总部和分公司同时安装使用，实现信息集成化的系统。如下图：

这个系统对于安吉物流现有的集中式管理模式中出现的问题能够在以下一些方面发挥作用： 一，针对不断庞大的人力成本：一个新系统的建立对于安吉物流来说是一个比较大的改革，而这对于企业的发展的壮大来说又是必不可少的一步，为了能让安吉物流的公司员工学会应用新系统，安吉需要对公司员工进行培训。从总公司和分公司的各个财务分支选取财务骨干若干，在总公司进行集中的培训，再由培训人员把学到的技术和方法带回各分公司，在分公司进行对应的培训，这样安吉物流就不必再持续从总部派遣财务人员到各分公司，同时对员工的培训对于今后员工的业务能力提升也有很大的帮助，对安吉来说会是一项有长远意义的投资。 二，设立共享服务中心对共享区域内的经济事项进行统一标准的财务核算服务，满足总部统一控制的需求，并满足高速增长的需求，将新增的核算工作尽量标准化和简单化。此外，改变财务人员大部分精力都在核算方面的现状，通过建立共享服务中心逐步实现业务单元的财务人员由过去的也账员向财务管理人员转型的目标；

三，对流程进行“端到端”的优化设计，实现全流程最优。按照共享模式进行重新设计，减少票据传递环节，匹配信息流和实物票据流；梳理员工报销和各项费用的审核审批流程，规范和简化审核审批流程，推动使用划卡方式支付，降低现金管理风险；清理账户，与银行合作优化账户结构，合并和减少相关账户，优化资金收付流程；这样便可减少安吉物流在途资金流量，同时减少资金在途时间，解决了安吉子公司因在途资金较多而造成的资金周转障碍的问题。

四，通过扫描电子系统将单据全部电子化，使得交易处理、费用审核与业务结算工作全部集中到总部计划财务部来，同时也实现了总部计划财务部所有单据集中处理。

五，对与核算相关的系统进行规划，对涉及系统的数据交换要求进行系统梳理，尽可能减少手工操作，提高效率。根据IT系统的推进，实现了全国子公司财务的财务资源共享。这样便可以解决子公司因信息沟通不畅而影响安吉物流的效率的问题。 六，财务共享中心将提高财务核算工作效率。财务系统时空上对财务工作的改变，无疑极大地提高了企业集团财务工作的质量和效率。通过服务水平协议界定财务核算工作各参与方的权利并严格执行。同时，由于文档管理一体化、结算支付电子化、财务工作网络化、部门扁平化，也将进一步提高财务核算工作效率。在网络经济环境下，会计介质进一步发生变化，不仅是账表，更多的介质将会电子化，例如各种电子单据。另外，以电子货币为基础的网上支付、网上结算也将得以全面实现。电子单据、电子货币使资金周转速度加快，资金成本降低，从而提高了结算支付效率。同时，在网络环境下，财务人员的工件方式将实现在线办公、分散办公、移动办公、在线学习等。财务部门向扁平化发展，由于会计核算工作被计算机所取代，并且财务与业务的协同处理使财务核算更加准确、及时，这些都大大提高了财务核算工作的效率。这样就可以解决财务部门的工作重心仍然停留在以交易处理和报表工作上，把绝大部分资源消耗在诸如登记凭证、报销审核等交易记录和控制活动上的问题。对于人员培训工作，安吉可制定专门的培训教材，其中对分公司的培训，首先从各分公司财物人员培训一批业务骨干，再由各分公司业务骨干去培训分公司操作人员，保证在较短时间内完成对整个公司人员的培训。这样可以解决由于没有实现集中核算，要求在每个经营地设置一套财务班子，当企业需要在全球各地经营而造成的高昂人工成本问题。

七，通过财务共享服务统一标准，加强了财务风险控制职能。在共享服务的管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种架构创造了世界级／地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在过去下属公司自己处理会计信息的情况下，会计信息和费用标准容易被人为操纵，实行集中核算控制后，做到了集团公司对下属公司财务数据和相关标准的即时查洵、即时审计，不仅实现了集团内部的财务数据集中式管理，而且严格了集团内部监管制度。对全球财务风险和每个业务部门中的业务合规风险进行严格监控。

除此之外，实行财务共享服务后，分公司保证“三个不变”：

 预算管理不变，分公司财务资源需求仍按财务纳入公司统一的财务与预

算内。

 任务授权不变，分公司经理仍然是分公司财务第一负责人，仍行使财务

审批权，并承担相应的财务管理责任。

 会计主体地位不变，财务共享服务中心代为完成会计报表后，分公司直接从

财务系统打印并按规定向外界披露相关信息。

5 方案总结

方案首先阐述了安吉汽车物流的企业概况，然后对安吉汽车物流的基本情况分析：公司背景、所面临的问题、经营环境等。我们小组通过运用物流管理相关理论知识，结合安吉汽车物流的实际情况，我们小组着重分析了安吉汽车物流财务监管模式，提出了企业集成化财务管理模式。集成化管理模式就是要求财务管理部门站在企业整体战略的高度，对市场上的各种变化做出快速反应，使自己的应变能力大大加强，既提高自身在资本市场上的应变能力，又提高在产品市场、内部管理方面的应变能力。

通过这个财务信息化集成系统，有利于实现资源共享，加快资金周转，降低各种成本，利用人才优势。采用这个信息化集成系统，不但可以大大提高决策水平，还可以更快、更及时地制定理财方案，分析方案的执行情况及执行效果，更有利于降低成本，更有利于配合企业新的经营方式、生产方式的运作。无论是企业财务管理指导思想，还是财务管理实践，集成化财务管理都将成为一种客观现象。

在此过程中我们了解到安吉物流财务的整体运作模式以及出现的问题，主要问题是人力，资金周转，信息沟通等方面，针对主要问题我们小组提出了切实可行的方案，即财务信息化集成系统，从而将人力，资金，信息沟通有效的结合起来，解决了安吉汽车物流财务管理的问题。

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