成本控制措施

各分公司全面贯彻落实成本费用控制措施

一分公司

一分公司针对在成本控制方面存在意识不强，措施不力，全员参与控制成本意识差，在成本分析时找客观因素分析的多，主观因素分析的少的情况下，2006年提出了 “全员参与、责任到人、目标明确、措施可行、确保实现”的工作主题。

一是分公司经理对成本控制工作负总责，定期组织、检查、考核分公司成本完成情况；分公司主管经理保证在施工生产中减少浪费与资金占用，降低工程成本，有关部门要做出人员，资金，材料供应计划，并做出产值利润分析；二是项目经理是项目成本控制的第一责任人，在负责合理支配项目资金，积极促成建设单位资金到位的同时，及时组织项目部专业人员协调有关方面的关系，定期成本核算及召开项目部经济活动分析会；三是财务科负责分公司资金的合理使用，充分发挥财务部门的监督职能，严格控制各项费用的开支标准和范围，作为牵头部门抓好月结成本，并定期召开月、季、半年和年度经济活动分析会；四是预算科按单位工程做好施工图预算，按完成工作量做出工料分析和材料计划，根据实际材料计划考核各工程项目材料节超；五是材料科按照谁采购谁负责的原则严格控制材料采购成本，认真落实主管领导审批制度，比价采购各类材料，用品，对小型工具和消耗品要建立严格的领用制度；人事科做好劳务队伍建设工作，从严格控制工日单价，严格月结，控制无量用工，清理检查“四险一金”缴交范围、标准，逐人核实，减少不合理的开支；六是技术质量科有目的的推广节能降耗的新技术，新工艺。

二分公司

二分公司在认真剖析2005年成本亏损的基础上，制定2006年分公司成本控制办法。 一是分公司经理在成本费用控制上作为第一责任人对分公司的成本费用控制负主要责任，分公司各职能科室认真履行管理、控制、监督、协调服务职能；二是预算科要严格把好收入关，预算专责根据施工组织设计、施工图、审图纪要、工程合同条款等编制预算，及时向设计单位提交设计变更，预算外经济签证的追加费用报告，提高工程整体收入；三是人事科要负责调配好各项目部所需的劳动力，外用工工日单价不得高于当地水平，严格压缩非生产性用工，减少窝工浪费，对外用工结算的审核根据项目部工长签发的施工任务书，认真核算项目、工作内容、范围、时间等，对于不符合实际情况的一律不予审核，对外包工实行总额包死，月度按施工进度予以结算，使人工费成本控制在16%以内；四是材料科要管理到位，对外采购、外运力、外租赁要进行集中采购、管理、结算，采购员根据材料计划，做到“货比三家，物优价廉”，建立采购成本核算台帐，每月完成的物资采购登记台帐和材料预算价格进行对比核算，反映超额和采购成本情况；五是财务科要如实反映分公司经营成果，并行使有效的监督职能，对于不符合规范要求的原始票据一律不得入帐，及时督促项目部各有关专责，出据成本月结资料，监督各项目部的资金使用情况，对于不合理大额款项支付有权予以制止；六是项目部项目经理是项目成本控制的第一责任人，协调有关方面关系，抓好月结成本，及时召开经济活动分析会，揭露矛盾、堵塞漏洞，负责与业主协调资金到位以及项目上的资金平衡，按实际到位资金做出付款比例。

三分公司

三分公司全面贯彻公司“集约经营抗风险”的工作主题，召开了成本费用控制专题会议。对如何做好成本控制工作提出了具体措施：

一要对大宗材料的采购、外用工的招聘，必须先报计划，经职能科室总体平衡后，统一对外签定合同，项目经理签字认可，方可办理，真正使物资采购、人员招聘做到“双控”，避免因盲目用工、盲目采购带来人员、物资的浪费、压置；二要规范和完善施工任务书流程的管理，严格外用工单价的确定程序和原则，明确单价中包括的内容，以及质量、安全、工期要求，严格控制无产值用工，杜绝无根据的增加附加工和重复给工，施工现场只允许一名工长签发零用工，并且必须说明原因和工作内容，并经项目经理批准，由综合工日结算向工程量单价结算过渡；三要减少施工中停工、窝工现象的发生，努力提高外用工施工队伍的工时利用率和劳动效率；四要严格执行限额领料制，加强现场材料收、发、领、用的环节控制，减少浪费，降低成本，并认真对质量、数量、规格、型号，做好验收记录，大堆料车车必验，不得出现亏损；五要合理调配内租周转工具，现场周转工具的使用，执行领退制度，并以租赁形式办理转租手续，丢失损坏按原值扣款，从而降低周转工具丢损率；六要现场使用小型机具必须实行领退制度，如有丢损照价赔偿，并逐步尝试推行包工包消耗，把消耗性材料结算给分包企业，结算时按核定的耗用量进行奖罚，以减少小型机具的丢损。

四分公司

为实现分公司2006年经营奋斗目标，四分公司以项目成本为中心，实施全员成本管理制定了成本费用控制措施：一是人工费的控制，按照预算人工费总额进行管理，人工费结算必须经有关部门签字，预算统计做好审量工作，严格控制无量用工的支出，杜绝发生不合理用工的出现；二是材料费用的控制，做好材料的采购，坚持货比三家，作到优质价廉，按照预算提供的计划随时满足现场的需求，做好采购台帐，每月耗用的月报成本要反映真实准确，项目部三大工具一律实行领用制度，丢失赔偿，做好低值机具等物的台帐，跟踪采购、运输，作到实收、严发、管好，钢筋场地要有专人负责，加强治安管理，减少材料丢失；三是机械使用费的控制，所有进入施工现场的设备，必须按照操作规定进行使用，对大型设备的租用必须经主管领导批准方可租赁，要做到精打细算，认真做好2006年财务预算编制，各项指标已经和各部门签定责任状，今年管理费用的支出要在2005年的基础上下浮5%。

机施公司

为严格控制成本费用支出，确保2006年经济效益的顺利实现，机施公司根据自身条件制定了分公司“加强集约经营，精细化管理实施细则”，并装订成册。细则中明确规定要全员参与，确定各专业工作的具体责任人，以提高工作质量和正本资料的质量。建立了工作汇报制度，快速反映机制，制定了“工作汇报制度”，确定了详细的汇报内容，规定了工作汇报时间。加强经济活动分析工作，提高成本核算质量，由项目部全面分析改为重点成本项目分析，做到专业科室和项目部相结合，便于发现和管理施工中存在的问题，共同制定改进措施和方案，确保成本、费用控制。建立一系列的成本管理办法，下发了《关于编报资金使用计划的通知》、《资金管理办法》、《严格控制费用开支的通知》、《工程项目成本核算管理办法的通知》等一系列成本费用控制的措施和办法。

企业公司

企业公司对2006年在成本、费用的控制上采取以下措施和安排。一是预算专责人员在与业主结算中应紧扣施工合同内容，剖析合同条款，将合同范围内的收入做细做精，

在办理现场签证时及时算出工程量，列出材料清单，给项目部提供第一手资料；二是工程项目及工作项目类别清晰，项、量明确，用工真实，结算必须采取一月一结，并有现场工长、安质员、统计员、材料员、项目经理签字审核后，成本专责人员方可入该项目部成本费用，严格控制无产值用工，各项目单位工程必须发生或不可遇见的无量用工应控制在单位工程人工费的12%以内（或定额总工日的12%以内）；三是预算专责提供材料计划，采购审批由分公司主管经理和项目经理审核后签字，采购过程中材料价格高于信息价的或高于公司其他单位购买价，必须征得项目经理的同意，办理相关签认手续，定期对项目部材料采购成本进行分析，从严控制材料的市场采购价格，减少予提、予估数量，有效控制成本，材料的节超部分均以预算价格的30%进行奖罚（详见材料考核管理办法）；四是由分公司承建工程的生产临设应尽可能节约临设开支，以降低临设费用的支出，工程竣工后相应回收拆除的有值材料来降低临建成本。

安装公司

针对2006年承建的工程面临收尾和结算，确保成本降低目标的实现分公司制定控制成本措施：一是预算专责应按施工图，编制施工预算，并与概算进行对比，及时与业主进行沟通核实，各项目部在每月统计完成工作量时，要保证结算收入的准确性，确保工程成本月结的真实性，并提供当月的工程预算成本以及材料明细。二是人工费控制，在编生产工人工资的发放，以项目部签认得施工任务书为结算依据，并经安质、生产、人事、材料等部门办理签认后予以支付；项目部所需的外包工必须通过主管领导批准，并与人事部门签定劳务合同，必须按项目部确认的施工任务书实行按月结算，其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法，无论是专业分包还是包清工，合同的签定都应详细、严谨、奖罚严明。三是材料费控制，严格按照材料计划采购，采购员必须货比三家，不允许抄信息价，有特殊原因应由主管领导批准，必须建立采购台帐，在月度成本结算中所做的材料消耗用报表数据要真实、准确、严禁虚假，项目部应严格按照计划领用材料，发料时应严格按照项目负责人签发的“超额领用单”发放材料，超计划材料不允许发放，减少外包施工队伍对材料、工具设备的损坏，作到节约奖励，浪费扣罚。项目部材料人员应做出月度材料的分析对比，并根据材料出库的价格分别找出差价和存在的量差，说明原因并提出改进措施和建议。四是机械费用管理，项目部如果需要对外租赁大型机械的，必须征得主管领导的批准，对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好率，努力降低机械使用成本。

材料公司

材料公司围绕2006年“集约经营抗风险”的工作主题，制定了《施工现场材料管理》、《材料采购供应管理》、《外租架设工具管理》等办法加大了控制成本、压缩费用的工作力度，为实现2006年确定的经营目标打好基础。 在施工现场材料管理方面中的材料控制管理，竣工后的材料核算分析，要充分了解熟悉工程概况掌握地方货源供应能力，分析物资的价格走势；要参与配合现场材料的管理和采取有效的防范措施，了解施工周期和网络进度安排，作出分阶段、分批量的进货清单。在施工过程中要制定控制合理的管理措施，使材料的消耗得到有效的控制，要选用优秀的承包队伍，提高专业素质，增强全员的成本意识和责任意识。 在材料采购供应管理方面要由材料公司牵头，公司主管经理负责，设材料采购监督制约长效机制，审核月度、季度材料采购的数量、单价及资金拨付情况，材料公司要按各项目预算专责提供的月度需要计划、工程总体和分部分项计划的汇总，并根据不同供应区域和商家，套定单价，汇报采购总量和总值。材料公司负责公司内部所有工程的主

材的采购供应到施工现场，负责周转工具的购置下投及平衡调拨，对分公司材料采购物资过程中的监督及价格审核，承担采购成本降低责任。要严格按照规定的两级采购规定和分工原则，对主要材料的采购必须履行招标程序。

在外租赁设备工具管理方面各项目部在工程开工10日前应提出架设工具需用计划，首先由材料公司，进行调配确定不能满足施工需要的方可租赁外部架设工具；租赁外部架设工具必须严格履行审批手续签定租赁合同并每月报告外租费用及付款情况；租赁架设工具应选择质量优良，价格合理，能够满足工程要求的工具，同时外租的架设工具必须粉刷明显的标记，防止与内部工具混淆造成资产流失；项目部材料管理人员要做好外租工具的进场前验收，严禁质量低劣的工具进入施工现场，并及时建立外租工具台帐，做到心中有数，牢固树立降成本节费用的经济意识。

施工项目成本控制方法探讨

来源:中华园林网 发布日期：2007-04-26

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引 言

当前我国的市场经济已经逐步建立起来并且正在迅速发展，大中型国企正面临转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。下面就施工项目成本控制的原则和有效途径谈点粗浅的认识。

关键词：施工项目；成本控制

1、 施工项目成本控制的原则

施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。 1.1 全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制。

（1）全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

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（2）全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。 1.2 开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。 1.3 目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行，即工作责任的要求，同时经济上要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。 1.4 责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 1.5 节约原则 节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。 2、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。

2.1 按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。 2.1.1 材料成本控制

包括材料用量控制和材料价格控制两方面。

材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②

改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。 2.1.2 人工费控制

主要从用工数量方面进行控制。

第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。 2.1.3 机械费控制

充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。 2.2 精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本 项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

2.3 加强质量管理，控制质量成本

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，如图1所示。 从图1中可见质量成本分为3个区：①质量改进区是故障成本占主导地位的区域，它是影响达到最佳质量成本的主导因素。质量管理工作的重点在于加强质量预防措施，加强质量检验，提高质量水平，降低质量总成本；②质量至善区，表明控制成本占主导地位，它是影响质量总成本达到最佳值的主要因素。质量管理的重点在于分析现有的质量标准，减少检验程序和提高工作效率，使质量总成本降至较低水平；③质量适用区，质量成本最低，说明质量标准比较适宜，是合适的质量成本。

当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”，以表示其潜力之可贵。我国目前建安工程质量尚低，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平，降低质量成本。 2.4 组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本建设工期与项目成本的关系如图2所示。 图2中，tA为合理工期。在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前（t1）或拖后（t2）都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

2.5 从“开源”原则出发，增加预算收入

2.5.1 认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念

在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。

2.5.2 强化索赔观念，加强索赔管理

在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。为使索赔意识、合同意识、时间和成本观念，培养索赔的管理能力，提高合理管理水平。

2.5.3 用好调价文件，正确计算价差，及时办理结算

随着市场经济的不断完善，各种价格要素由市场调节，在工程建设活动中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些；国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，承包商通过价格调整是获取额外收入的重要途径之一。如果事先确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则是一种潜在的、比较客观增加额外收入的方法。 参考文献：

[1]工程造价确定与控制1997．〔徐大图〕 [2]价值工程1995．〔王恩茂〕

对任何一家企业来说，运营成本的有效控制都是管理者最头疼的问题之一。企业里到处都在花钱：客户接待要花钱、市场公关要花钱、行政办公更要花钱、水电气房屋维修汽车电话人吃马喂没有一样是不花钱的。企业的管理者于是感叹：这一天从早到晚签出去的哪是单子啊，整个是一张张的钞票！

于是，企业的管理者每天都在重复思考一件事：提高竞争力、满足客户、花最少的钱办最多的事！这就涉及到企业中非常敏感的话题：成本的有效控制问题。

一、企业成本控制者的困惑；

一般来说，企业对员工的考核是通过业绩、工作成果、工作量和效率等来进行的，即为“绩效考核”。但对一个部门，特别是企业的职能部门，考核的方法和标准就难以准确确定，考核的标准和成果是否合理真实也难以界定。

员工的考核通过人力资源部，辅以有效的管理工具即能有效实现目标，但企业成本的有效控制就不是靠一、二个部门就能实现的，企业的管理者为控制成本想了许多办法，比较常见的有：

（1） 高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高管理者的签字， 一句话，没有最高管理者的签字，一分钱也休想从财务拿出来；

（2） 部分授权。中层经理们有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如是层层审批，直到最高管理者；

（3） 亲信授权。这是许多民营企业的“特色”，财务审批上全部是亲信（往往也是亲戚）把关，凡是财务开支全部由亲信确认，然后是自己签字，外人一概不用；

以上种种方法的效果一般都不大好，高度集权的管理者日益发现自己被一大堆的琐碎小事所淹没，办公室老是有经理们秘书们进进出出，每天上班第一件事是签无数的字，具体哪些是该花的哪些是不该花的，根本没有时间细看。月底看财务报表才吓一跳，这个月又比上月多了几百万的开销，赶紧叫财务部门查帐，发现千头万绪全部是自己签了条子的，这边帐还没处理完，那边又一大堆的单子等着签字了。

部分授权的领导自己以为管理得当，忽然有一天发现了问题，经理们经常把超过权限的单子分开来签报，这样每笔单子都在经理们的审批权限内；部门的办公费用连续上涨，复印纸一个月用了三十多箱、有的部门四五个人一个月领了六七个计算器二十多支笔、公司水电气电话费更是数目惊人，而行政部门根本没有办法控制，于是管理者认为行政部失职，走马换将一番，结果费用开支依然是“外甥打灯笼——照旧”。

选择亲信授权的管理者在费用开支上感觉良好，每月花的都还可以，但渐渐发现公司有点儿不对劲，公司内死气沉沉、员工们情绪低落、工作效率低的让人吃惊、工作你推我让，当年一起意气风发的干劲全然不见了。

纠其根本原因，症结在这些管理者采用的是“堵”的办法，在他们眼中企业到处是窟窿，需要到处去堵这些窟窿。

高度集权使得中层管理者和员工没有积极性，一个没有自主性和发展空间的岗位怎能留住真正的人才？

部分授权的中层经理们虽然有自主权但这个自主权与高度集权一样，并没有什么实际意义，部门经理实际并不控制本部门的开支，他们乐得作个好人，凡是在自己权限内的开支一律放行而不会有任何阻碍，行政部并没有权力否定其他部门的经理们（那样岂不是行政部经理要高于其他经理们了），怎样控制的了？

亲信授权最直接的结果是伤害了员工和其他经理们的心，在这样的环境中有谁愿意成为“企业人”？那么有能力的都飞走了，留下的多是无所作为的，这样的企业怎能长久？

所以说：堵不是办法，导才是上策。要知道，成本控制的要害在于企业的“单元”——部门，而不是在于“个体”——员工，抓住了这个根本，企业成本控制难题迎刃而解。

二、部门核算有效解决成本控制难题；

成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程。说它全员参与是指企业的每一个人都会影响成本控制的结果，但成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者——作为“兵头将尾”的部门经理们。

现代企业对部门经理的职能界定上最主要的一项就是：对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制，实际上就实现了整个企业的成本控制目标。

因此实行以部门为单位的“部门核算”方法是一个有效的工具。

部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法，也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是：对各部门下达全年度的成本、利润指标，在这个指标的控制下，部门经理可以自行决定本部门收支项目，公司指定财务、行政、审计等部门（或者是一个专门的项目小组）定期对其进行监督检查、费用稽核，定期进行公布，年终进行汇总，兑现奖惩，部门经理在整个部门的费用上有充分的自主权，但同时也承担完全的责任。

为刺激部门经理和员工的成本控制意识，一般的核算办法中都包含这样的信息：凡年度成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提留，反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门经理下一年度的薪资待遇，企业通过对部门经理的控制、员工本身的控制意识增强以及员工——部门经理间的自觉监督实现了成本控制的目标。

部门核算的指标包含经济收支但不局限于此，可以有其他指标，比较常用的有：薪资、嘉奖、员工带薪休假等；

部门核算优点是充分授权部门经理，极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心，成本利润与个人（部门）利益挂钩，每个部门、每个主管、每个员工都会密切关注成本利润，追求最低成本和最大利润，从而实现公司经营成本降低和利润最大化。

可以说部门核算解决了两个问题：部门主管不管和没有依据管的问题，没有制度就没有执行的依据，部门主管怎样来管？为什么管？往往会导致这样的问题：部门主管做“好好先生”——只要员工申请就签字，或者部门主管想控制，但有依据吗？没有。

实施部门核算最重要、也最关键的问题是：怎样确定部门的预算，预算高了失去核算的意义，预算低了部门会难以运转，关键是确定这个“度”，要想处理好这个问题，关键的就是发动财务、行政部门（成本运行部门）的力量，同时在制定这个指标时考虑缩小执行周期，比如一个季度。在第一、二个（甚至更多）考核周期内依照实际进行微调，需要一段试运行。

具体的预算指标的确定方法及比重：

1、 人员办公费用70%；

2、 设备设施维护（折旧）25%；

3、 其他不可预见支出5%；

综上所述，成本控制的主要任务就是：明确部门经理的职责权限，将其对本部门费用的成本控制任务作为考核和监督部门经理的重要内容之一来明确说明，通过部门经理的控制以及员工的

普遍监督达成目标，实现公司内的“成本控制”目的。

通过这种方式进行的成本控制，一般能够有效解决企业的费用控制难题，这对于企业的长远发展常有裨益