● Ｐｒａｃｔｉｃｅｓ Ｉ 实践 多项目人力资源调配的难题 ■文，董轶 多项目管理是部门总经理和项目总监日常工作的一部分。其中，多项目人力资源管理是一个关 键环节。本文讨论在高层经理与项目经理中解决这些问题的一些普遍性思路。 在穗 不及待地问Ｂ，Ｂ就含糊其辞，模棱两 西墙，捉襟见肘，四面楚歌…… 可。在Ａ的再三努力下，终于要回了 参考上面的案例，我们可以了解到 ｘ，而Ｘ发现Ｙ的程序像网兜，漏洞太 多项目人力资源调配存在的一些问题。 多，只好重做，非常辛苦。 项目经理对关键资源无序竞争， 现在Ｘ需要承担更多的工作，为 使其过渡投入于自己的项目，从而使其 什么？因为他干活麻利，技术又好， 他项目受到影响；员工在多个项目之间 很多项目经理都喜欢用，但是这也导 轮换，项目经理很难详细、准确地了解 致他的压力总是很大，而干的活多出 员工真实的忙闲状况，从其他项目经理 错的机会也多，万一出了错还要挨批 和员工本人得到的信息经常是失真的。 评，领导看不到功劳，只看到了错 不同员工忙闲不均，出现管理权 误，相当冤枉。相对应的，开发人员 限的真空和交叉：关键资源工作压力 Ｙ水平较低，技术差，项目经理不爱 过大，工作效率、质量下降，身心健 用，也不会给他安排什么重要任务， 康受到摧残，产生强烈的不满情绪； 大错没机会犯，小错源源不断，活得 后进人员效率低、态度差，得不到锻 自由自在。开发人员Ｚ很“聪明”，Ａ 炼机会，总是处于劣势地位，造成恶 项目经理问他有无时间，他就说我在 性循环，使项目成本居高不下，对其 Ｂ项目上有事没干完，Ｂ项目经理问他 他员工也产生负面影响。 多项目人力资源凋配的难题 有无时间，他就说我在Ｃ项目上有事忙 两个项目都面临着周末上线的最 得很，他的话虚中有实，实中有虚， 一 绐 女ＩＪ何解决难题 后期限的压力，并出现了严重的资源 项目经理很难清楚他到底在干什么， 项目经理之间的竞争是难以完全 竞争：开发人员Ｘ是不可或缺的关键 也没有精力和他斗智斗勇。×看到Ｙ和 避免的，由于项目干系人都是理性的市 资源，怎么办？项目经理Ａ、Ｂ抱着最 Ｚ的这些表现，非常不满，感觉自己费 场参与者，即他们都要谋求自身利益的 后的希望找部门总经理协调，他们据 力不讨好，哑巴吃黄连有苦说不出。 最大化，表现在项目管理中就是谋求所 理力争，总经理也很为难，最后权衡 项目经理经常苦于无米之炊， 处项目的利益最大化。这种寻优行为在 再三把Ｘ安排给Ｂ了，另外安排开发人 为了做好项目，不得不尽一切可能把 多项目环境下极为不可取，这与多项目 员Ｙ给Ａ。其实谁都知道：Ｙ只是先填 那些能干的开发人员占为己有，明争 管理的主要目标——企业效益最大化相 着空，Ｘ完成Ｂ的任务后还得立刻回来 暗斗，互不相让；部门总经理很难权 抵触。在实现企业目标的过程中，往往 继续先前的工作。干完Ｂ的活，Ｘ想喘 衡，各个项目经理都来争那几个能干 需要某些项目作出一定牺牲。多项目管 口气，就没主动告诉Ａ，而Ｂ也想再占 的人，哪个项目都很急很重要，哪个 理特有的项目干系人之间的冲突的根本 着Ｘ以防万一，所以也没告诉Ａ，Ａ迫 项目缺了人都不行，不得不拆东墙补 原因是个人自身利益要求和企业利益要 ９Ｏ 程序员 Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｉ项目管理 求的内在冲突。根据对多项目人力资源 主动承担更多的工作，贡献大、责任 调配问题的分析，本文结合个人实践经 重的员工将得到丰厚的回报。 验提出一些具体的解决方法。 实行精细化、透明化管理， 建立组织结构、团队文化和奖惩机制 加大人力资源共享程度 建立矩阵型组织结构，优化人力资源 为了最大限度地降低 配置 多项目总体实施成本， 建立矩阵型组织结构，划分职能 必须尽量加大人力资源 小组，项目组可以从各职能组抽调所 共享程度。为了能够有 需人员，具有丰富经验的专家也可以 效降低管理的难度，需 为所有项目服务，各职能组的人员在 要实行精细化、透明化 不同的项目组中组合，增加了互相学 管理，采用软件管理工具 习的机会，利于培养复合型人才。 为项目计划的制定、执行 避免过度依赖关键资源，组建专业化、 和监控提供必要的信息。 以发现 学习型团队 掌握员工的真实忙闲状 关键资源的冲突，从 充分利用好关键资源，但要避免 态，充分共享资源 而提前进行统筹调配，为解决人 对优秀员工过度依赖。建立分工协作 项目经理在做出计划安排后，必 力资源冲突赢得了时间和机会。 的专业化团队，提高团队整体素质， 须先在软件管理工具中申请使用人力 及时发现问题员工，变“事后惩罚”为 从而有效释放对关键资源的压力。合 资源，这样软件就可以记录员工在每 “事前引导” 理安排项目之间的空闲时间，通过职 个项目的工作安排及状态，项目经理 精细化管理可以使我们及时发现 业生涯规划、专业培训、知识共享切 可以随时查询，不会因为得到失真的 工作不饱满的问题员工，及时纠正错 实提升员工技能，打造专业化团队， 信息而影响项目工作，还可以在不同 误，杜绝这些员工长时间处于闲散状 从而避免过渡依赖少数优秀员工，降 项目中充分共享资源。 态，影响团队士气，自身能力得不到 低人力资源调配的难度。 精细化管理关键资源，明确其在不同项 提升，这对提高组织绩效、建立团队 刹歪风，树正气，建立良好的团队文化 目中的工时分配比例 文化、帮助员工成长都有积极意义。 高层经理要善于“识别”影响团 计划的制订贯穿整个项目的生命 客观、全面、公正地评价员工绩效 队工作士气的后进分子，及时纠正错 周期并不断完善和细化，对关键资源 员工通过软件管理工具记录实际 误，毫不客气地给予相应的处罚。千里 的任务安排最好细化到天或小时，并 工作工时、工作成果，项目经理通过 之堤毁于蚁穴，一个后进员工如果工作 且明确关键资源在不同项目中的工时 软件管理工具对员工工作进行评价。 态度不端而未受惩罚，则会继续犯错误 分酉己比例。 高层经理可以及时、全面地了解每位 并影响周围的人，从而逐渐形成懒散、 在前面的案例中，开发人员Ｘ的 员工的实际工作状况及评价，以此作 低效的风气。纠正一个人的错误并不困 工作时间安排没有精细化，造成不同 为绩效评价、奖励惩罚的依据。 难，但扭转一种不良风气却会遇到无形 项目轮换之间的管理真空。借助软件 的阻力，如果到了积重难返的地步，将 管理工具，可以保证关键资源的使用 多项目人力资源调配的具体策略 很难再控制局面，所以必须要防微杜 在管理人员之间是透明的，不存在含 严格审批项目计划，加强项目成本控制 渐，不让不良风气有滋生的土壤。 糊其辞、模棱两可的理解。 如果两个项目的工作都在正常进 建立赏罚分明的奖惩机制 从“无序竞争”变为“统筹调配” 展中，但两个项目组之间却有明显的 改变“任务竞争资源”的局面， 精细化管理有利于改变项目经理 忙闲不均，是什么原因呢？原因之一 把员工的工作成果与绩效工资的发 获取人力资源的方式。在实际项目实 是其中某个项目的计划过于宽松，高 放、年度调薪资格直接挂钩，建立 施过程中，项目计划普遍不够细化、 层经理必须严格审核项目计划的工期 “资源竞争任务”的利益导向，按责 准确，这给人力资源的统一调配带来 和投入成本，这对预防项目实施过程 权利均衡的原则，鼓励员工在项目中 了困难。精细化管理使我们在计划阶 中不同项目组的忙闲不均具有重要意 ２０１０ Ｏ７ ９１ ■Ｐｒａｃｔｉｃｅｓ Ｉ实践 义。在审核项目计划时，应了解项目 人员同时承担两个项目的工作，苦无分 身之术。这时可以把那些整理需求调研 材料、填写格式化需求文档的工作分出 来，给他配备助手，在他指导下完成事 务性工作，他可以集中精力去做那些别 人不能替代的更有价值的分析性、创造 性的工作。 很少有回旋的余地，但是某些项目，完 全可以通过与客户主动沟通、积极协调 而有效推动项目的进展。例如在行 的需求、技术难度等概况，评估项目 计划的合理性，避免出现人多事少， 浪费人力资源的情况，对于过于宽松 的不合理的项目计划，要及时纠正， 否则在实施阶段，会带来一系列问 题，不仅加大了项目成本的投入，而 且对员工的心理、团队的文化建设都 有不良影响。 业，一般上半年较闲，而到了下半年则 开始签合同，忙实施，多个项目同时展 开，增加了资源分配的难度。这种情况 下，除了主动推进外，对于有把握拿到 注意边际效应，合理释放关键资源的工 作压力 的合同，还可以提前实施，尽量使多个 项目的进度保持均衡，避免产生资源需 求的高峰。 客观理性评估资源需求，避免“会哭 的孩子有奶吃”的现象 有些项目经理较强势，与领导沟 人力资源过度使用会产生边际效 应。关键资源同时支持的项目数量最 好不超过两个，最多不超过三个，这 是由软件项目脑力劳动的工作性质决 定的，如果多个项目之间的任务轮换 项｝Ｊ绐 应汴意的问题 项目经理在多项目管理环境下也 要掌握一些工作技巧：要充分利用好核 通也较好，总能获得资源甚至经常过 度占有资源，而有些项目经理只在必 需的情况下才申请资源。高层经理要 过于频繁，工作压力过大，则工作效 率和质量会明显下降。 心员工，合理安排工作，防止其压力过 大或成为瓶颈；处理好学习曲线与项目 进度的矛盾，避免过度依赖熟手而导致 某些工作他人不能接手，只能依赖某个 洞察不同人的行为特点和行为倾向， 尽量避免这种“会哭的孩子有奶吃” 的情况，使每个项目都得到必需的人 力资源，对于项目经理的用人要求， 依据项目优先级解决资源冲突，对风险 项目提供支持 当资源；中突不可能解决时，必 须依据项目优先级对项目进行取舍， 取舍的标准和因素很多，例如利润指 标、政治影响、市场机会等等，需要 综合考虑，权衡利弊。对于没有获得 必要资源的项目应进行监控、提供持 续的支持。例如在２００８年，我们承担 了奥运会相关的项目，公司领导要求 人完成，从而带来调配的难度；重视与 领导的沟通，让领导随时了解项目各方 也要根据任务的实际情况客观理性地 评估。 面的进展情况，从而理解人力资源需求 的必要性与合理性。 多项目人力资源调配是一个复杂 的问题，需要在项目管理实践中不断 总结经验。项目经理之间的配合是顺 利用好项目的时间差，保证关键路径的 资源 保证每个项目关键路径上资源的 充足，当某个项目的关键路径人力不 足时，在不影响其他项目的关键路径 时，可以把其他项目的资源临时补充 到该项目的关键路径上，缓解关键路 径的压力。例如Ａ、Ｂ两个项目分别处 利进行人力资源调配的前提，这很难 通过制度和流程强制实现，而更多地 依赖项目经理之间良好的关系和企业 文化的魅力。多项目管理中更重要的 全力确保项目的成功，在人力资源非 常紧张的情况下，不得不从其他项目 抽调精兵强将为奥运项目保驾。被抽 调人员的项目立刻面临着客户响应速 度变慢，客户满意度下降的风险，我 及时与销售部门协调沟通，共同在客 户关系方面做了一些工作，有效地缓 于需求、设计阶段，Ｂ项目进度紧张且 人员不足，必须增加设计人员，可以 是人际沟通的“软技能”，是管理科 学性与艺术性的结合。＠ 从Ａ项目抽调设计人员支援Ｂ项目。 给关键资源安排关键工作，解决关键路 径冲突 解了紧张和压力，把不良影响降到了 最低限度。 当不同项目对人力资源的需求产 生冲突时，首先应满足处于关键路径上 的项目。如果两个项目都处于关键路径 董轶，ＩＰＭＰ Ｂ级国际高 级项目经理，ＩＢＭ ３６０。 保持多个项目的进度均衡，避免资源需 求的高峰 保持多个项目的进度均衡可以一 定程度上降低人力资源冲突的程度。高 层经理应该在宏观上把握多个项目的实 精英讲师团成员，自 １ ９９６年起从事软件开 发，曾任软件架构师、 上而使关键资源的工作压力过大，此时 应遵循“给关键资源安排关键工作” 的原则，即对ＷＢＳ进行细化，关键资 售前咨询顾问、项目经理、项目总负责 人，具有多年大型复杂项目的管理经验。 －责任编辑：董世晓（ｄｏｎｇｓｘ＠ｃｓｄｎ ｎｅｔ） 源只承担必须由其承担的任务，尽量 施进度，尽量避免使多个项目集中在同 把工作负荷分出去。例如某个需求分析 ９２ 程序员 时间段。有些项目的进度是刚性的，
