销售岗位岗位评价方案

一、职位评价原则

1、在实际评价前必须对评价委员会的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际评价中对意思理解的偏差。

2、评价的是职位的等级分数，而不是该职位的最终工资数。

3、参加职位评价的委员必须地对各个职位进行评价，绝对不允许互相串联，协商打分。

4、对于职位评价的结果及时反馈到评价委员会成员，以便他们了解某职位的评价情况、

产生偏差的原因以及其它成员的观念，以调整自己的思路，加深对评价表表中各项要素的理解。

5、为了保证结果的及时反馈，数据处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工作

提高效率。

6、职位评价评价结果在一定时间内处于保密状态。

7、在职位评价时，参与评价工作的人员与原来工作暂时隔离，以提高职位评价的效果。

二、评价程序

职位评价分两个阶段实施。第一阶段是在各分厂内部进行初步评价（为第二 阶段评价提供参照）；第二阶段是由公司人事处职位评价委员会进行评价（参照 第一阶段评价结果，从全局的角度进行平衡和再评价）；公司高层根据第二阶段 的评价结果进行审定。各阶段评价程序如下。

（一）公司内部内部范围的评价：

要求参与评价人员在进行评价时站在第三方的立场上公正地进行评价。评价的方法采用排序法（根据各岗位职能的重要性进行排序），排序结果由签字后交人劳处职位评价委员会。

（二）人事处职位评价委员会的评价

采用积分制表决方法，将所有职位排列排列在一起，将评分表和评分因素定 义提交给参加评价人员，参与评价的人员在评分卡中写下自己的评价结果，有人 劳处统一进行计算处理。

（三）支持需求 ⒈工作岗位说明书

⒉公司组织成立岗位评价委员会 （四）应重点做好的环节 1、评价委员会的组建

评价委员会是职位评价工作的主体，部门内部的评价是为职位委员会的评

价提供参考点。委员会委员的素质和构成情况直接影响职位评价工作的质量。职位评价委员必须能够客观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。职位评价委员必须对整个公司的职位有较为全面的了解，在群众中有一定的影响力，只有这样才能使最终的评价结果具有权威性，成员的构成应对工作性质和职能划分明显不同的情况有所反应，同时适当考虑基层工作人员（职工代表）。

2、评价因素表的设计及对各项指标的理解

评价委员会成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响职位评价的质量，因此必须与委员就具体指标进行充分的讨论，以取得充分共识。 3、岗位评分细则的确定

职位评价中，委员对各个职位的各项评价指标的理解是不同的，因此误差的存在是必然的，必须事先确定一个明确的方差值作为标准，评价结果的方差低于这个标准即认为通过，如高于方差，如平均分合理，则不予讨论，否则予以讨论和重新打分。 4、基准职位的选定

基准职位的选定是做好职位评价工作的另一个重点。为公司的职位繁多，工作性质和工作内容很不一样，可通过选定基准职位为评价提供一个参照系。基准职位通过职位评价委员会共同讨论后集体确定 5、需要注意的细节 A.保密和后勤保障工作

B.准备阶段 ，清理职位，列出职位名称目录 C.打印职位说明书 D.评价前的准备工作

E.培训阶段 与评价委员会成员讨论评价表的因素设计和权重分配 F.与评价委员会成员讨论基准职位的选择

G.对评价委员会成员进行培训，并对基准职位中的一个职位进行试打分和分析结果 H.与评价委员会成员共同确定对结果的评判标准

本次公司岗位评价采用IPE码

IPE即国际职位评价方法，主要是通过确定职位对公司影响和联系的几个方面来考评本职位在公司中的重要性及对公司的贡献。 (一）销售岗位的岗位评价方案 维度 二级维度数量 二级维度 权重 包含等级 对企业的影响 2 职位贡献 过失损害 25% 4 4 监督管理 2 人数 10% 6 类别 责任范围 2 性 广度 任职资格 2 学历 经验 解决问题难度 2 创造性 复杂性 工作特征 2 时间 负荷 沟通能力 2 客户交流能力 产品表达能力 客户反馈 总计

评价维度释义 对企业的影响 过失损害 监督管理 人数 职位贡献 0 客户反馈 10% 100% 5% 5% 20% 5% 20% 3 4 5 6 4 4 3 3 3 3 3 4 衡量一个职位对企业的重要性以及对企业效果贡献的大小，职位贡献与职位的职责有关 本职工作出现失误对企业的损害程度 专业系统化所要监督和管理的直接下属人员的数量（包括直接和间接的） 类别 责任范围 性 广度 任职资格 学历 经验 解决问题难度 工作特征 创造性 复杂性 时间 负荷 沟通能力 客户交流 所要监督和管理下属人员的类别 工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度 工作管辖的范围 正规的学校教育经历（等同于职称） 对技术、专业与管理经验的年资要求 需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术 日常所面临的问题的复杂程度 忙闲程度、均匀程度、出差时间 工作节奏、有限的把握程度、紧张感和疲劳度 与客户交流，沟通，建立合作基础的能力 产品表达 客户反馈 客户反馈 对产品功能的表达 目标客户和潜在客户通过公司销售人员的表达对公司的感受和反馈

评价指标释义 （一）对企业的影响

1.职位贡献（在标准工作量的前提下） 等级 1 2 3 4 等级释义 基本上对企业没有贡献 对企业的贡献不大（有贡献但影响力很小） 对企业的贡献中等（影响力一般） 对企业的贡献很大（影响力很大） 2.过失损害 等级 1 2 3 4 等级释义 离职后对公司没有损害（没有影响） 离职后对本公司的损害很小（在公司有影响，但很小） 离职后对企业的损害中等（在公司的影响一般） 离职后对公司的损害很大（在公司有和大的影响力） （二）监督管理 1.人数 等级 1 2 3 4 5 6 2.类别 等级 1 2 3 等级释义 生产工人 管理人员 生产工人和管理人员 等级释义（监督管理人数） 0 1-5 5-15 16-30 31-80 80以上 （三）责任范围 1.性

等级 1 2 3 4 2.广度 等级 1 2 3 4 5 等级释义 单独个人操作 需要简单的团队配合（1-3人） 需要中等规模的团队配合（4-10人） 需要大规模团队配合（10人以上） 等级释义 工作管辖范围在本职工作周围 一个班 一个段 一个分厂 整个公司 （四）任职资格 1.学历 等级 1 2 3 4 5 6 2.经验 等级 1 2 3 4 等级释义 无工作经验 有0-1年经验 有1-3年经验 有3年以上经验 等级释义 高中以下 高中、中专 大专 本科 研究生 博士 （五）解决问题难度 1.创造性 等级 1 2 3 4 等级释义 不用新方法解决问题 偶尔有新方法解决问题 经常用新方法解决问题 钻研和学习新方法，并经常用新方法解决问题 2.复杂性 等级 1 2 3

（六）工作特征 1.时间 等级 1 2 3 2.负荷 等级 1 2 3 等级释义 上班期间，有限的把握时间，工作紧张感很小 工作压力大，工作紧张感大 工作压力大，工作紧张感很大，而且工作的疲劳度很大 等级释义 基本上按照正常工作时间，上班时间休息时间比较多，很少加班 事情比较多，偶尔加班 事情很多，经常性加班 等级释义 日常所面临的问题很简单 日常所面临的问题复杂，但复杂性不高 日常所面临的问题复杂很高 （七）沟通能力 1.客户交流 等级 1 2 3 等级释义 不能与客户交流 正常与客户交流 很熟练于客户交流，能通过交流建立合作关系，并可以吸引潜在其它客户 2.产品表达 等级 1 2 3 等级释义 不能熟练的对我公司的产品进行介绍 通过学习能正常的掌握公司产品的功能 通过学习能熟练的掌握公司产品的功能 （八）客户反馈 等级 1 2 等级释义 不满意。 一般满意 3

很满意 要素积分表

要素积分表1（对企业对影响）

职位贡献 过失损害 1 2 3 10 15 20 15 20 25 20 25 30 25 30 35 1 2 3 4 要素积分表2（监督管理） 人数 类别 1 2 3 10 15 20 15 20 25 20 25 30 25 30 35 30 35 40 35 40 45 1 2 3 4 5 6 要素积分表3（责任范围）

性 1 广度 1 2 3 4 10 15 20 25 15 20 25 30 20 25 30 35 25 30 35 40 30 35 40 45 2 3 4 5 要素积分表4（任职资格） 学历 经验 1 2 3 4 10 15 20 25 15 20 25 30 20 25 30 35 25 30 35 40 30 35 40 45 35 40 45 50 1 2 3 4 5 6 要素积分表5（解决问题难度） 创造性 复杂性 1 2 3 10 15 20 15 20 25 20 25 30 25 30 35 1 2 3 4 要素积分表6（工作特征） 时间 负荷 1 2 3 10 15 20 15 20 25 20 25 30 1 2 3 要素积分表7（沟通能力） 客户交流 产品表达 1 2 3 10 15 20 15 20 25 20 25 30 1 2 3 要素积分表8（客户反馈） 客户反馈 1 2 3 10 15 20 将岗位的具体要求细分到每个环节，通过对每个环节的分析、打分，最终确定岗位的重要性，继而完成岗位评价。