国际化中的人力资源陷阱

曹渊勇：先问一个问题，在座的各位，目前你们的企业已经准备或者已经走出国门的，无论是生产制造型还是服务型企业，都请举下手。

（举手的人数不少）

在座的各位希望自己的业务可以开辟到国外，希望自己牵涉到国际人力资源领域的，大概有三分之二。我作为一个企业在中国的雇员，尽管我在美国3年，在法国工作2年多，好像是很了解国际化，但我没有代表过一家真正的中国公司。今天我斗胆跟大家介绍一下，我觉得在座的各位一定是非常的爱国，希望中国的IHRM是占有重要位置。因此我研究他，我了解各种各样的信息，我和华为、中信、联想的HR进行沟通，我还花了钱自己去考了GPHR，是美国下面品牌的一个项目，很难考，100个里面只有20、30个人能过。我考上了，诸位你们如果想去了解所谓的全球化的知识的话，可以去培训。我对这个非常感兴趣，希望再过5年之后更多的人来谈国际人力资源。

国际化这个词很泛，我跟大家介绍一下，从企业发展的阶段有5个阶段，第一个是作自己的业务，做大做强之后才会扩充国际化。

第二个希望做国际化，因为你的产品服务都可以出口，并且你出口基本上还是从中国运出去的，这时候你可能有一些在国外的业务。

第三个阶段是MMC，这个有本质性的区别，可能看到在国外有自己的公司，因此你是一个国际的，在国外的点是比较的。并且你知道光靠深圳是搞不定的！你要找老外，或者找咨询公司来帮你。

第四阶段是GLOBAL 。最后是把集权和分权整合在一起。

今天重点谈国际化。

在每一个不同的阶段他们的特点是不一样的，如果你把一线员工派到国外去，HR的主要工作是什么？

回答：让他们本地化？

曹渊勇：他们是中国人，你让他们本地化，你要打扮得稍微像外国人，同时还要搞定其他的一些工作。从这个意义上讲得很对。我们做了两件事情一个行动管理，你是一个外派人士，你不要整天说你是中国人，但你不能教给别人你怎么跟别人打交道。因为你已经有很多的公司员工国外的，因此在这个时候不仅提供一些行政方面的支持，也要提供很多服务，比如孩子的医疗、教育、交通都要考虑的。

你不仅为他提供教导，比如说我们经常认为我们跟新加坡很类似，跟也很类似，但我的体会是人和新加坡思维方式跟西方人更近，生活的时候是可以的，可以谈谈吃得喝，但工作的理念和工作的习惯与他们不同。

第三个是，前面HR只是提供一些提醒，这时候你可以跟HR进行沟通，就是国外的，我们跟他有很多的合作，所以你想不想他复制你的想法。但是往往他会告诉你，你的想法跟当地有一些冲突。到底怎么办，我们最佳的状况就是两个纬度，一个是总部思维，希望标准化。一个是本地的思维，我们希望总部和本地两种思维的优点都发挥在一起，这是最佳的状态。这种情况在目前可能不太会存在。把总部和地方的优势结合在一起，应该是哪一个阶段的？应该是第三个阶段的。HR很多还是处在比较的。你去问一个新加坡的HR，他会告诉你我们这里的招聘应该怎么做，我们的福利怎么做。所以你要听当地HR的意见，但是并不是百分之百全要听他们的，有一些东西是非常核心的，我们还要叫中心控制的。

曹渊勇：文化是肯定要谈的，这些东西肯定是统一的。就HR的实践而言，我学了一个很好的经验。这些都是符合当地标准话，其他事我就不管了。第一个就是绩效管理是中心控制，如果每一个当地都有绩效管理系统，最后去比较就难了，这一定要中心控制。而这个跟国家和没有关系，国企和民企都应该有绩效管理。

第二是潜能评估，假如说我要找候选人，我们对人也应该有一个标准，所以这个标准也应该统一。

第三是高管的奖金这块是统一的。我们要考核高管在考核方面如何跟业务挂钩，他们要变动薪资的话，不可能每次都变动。从这个意义上说我们要尊重当地，同时有一些总部非常重要的还是要统一的。

下面谈中企到外国，这个就不谈了，但是在后面的过程中我可以跟大家进行交流。中间有一些同意或不同意的情况，你们要说出来，不举手也可以说出来。

我这里用了一个词，是挑战。大家一定会同意我，尊重当地的风俗习惯，现在就是有钱，但我没人，我培养的人都是十年树木，一家公司真正要开发人才时间周期是很长，而且前三批送出去的都是烈士要阵亡的。

也有一些HR的PRACTICE是我要跟大家说的，中国人到国外去大多数是亚非拉国家。

除了国家法律还有另外亚泰或欧洲的，另外还有国际的法律。

回答：德国、英国、法国非常严厉的法律来约束你，招聘的时候很容易，但是想炒他的时候费劲脑子。

曹渊勇：你说还是尊重当地的法律，我刚才说的超越国家的范围，是平等就业，平等就业是决大多数的国家都要去遵守的。最早是国际劳工组织，这种组织跟中国之间的关系非常好玩。坚决反对美国人对我们的无端指责，而且中国还批准了

国际劳工组织8个核心公约的4个部分。大家相信人类应该有共同的价值观念，比如说你不能随便雇用一个15岁的人，这些我觉得是一个国家的文明象征。我非常高兴有家公司跟我们讲这段话，说我们董事长应邀参加一个联合国的会议，当时前安南作为嘉宾有一个讲话，关于全球责任，联合国在全球社会责任中的作用的讲话。现在有一家公司做到这样，不知道大家知道吗？

回答：华为。

曹渊勇：哪一个组织有法的？

回答：欧盟。

曹渊勇：我举一个例子跟大家说一下。我们是以欧洲为主，我们大部分的业务是在欧洲，我作为亚洲区的HR我很高兴，他问我能不能去为泰雷兹找各方面的人才。我跟HR老板一谈也很高兴，我们要找EHR的人去了，因为他所有的信息都在，我们公司EHR做得很好，我们会要求员工外语的程度是多少，我们一找就可以知道，原来中文专业有20、日语有50个，但是我做了6个月没做成，原来在欧洲要保护员工的数据，你要知道员工的状况，包括他的语言能力，你要从网上调出来的话，需要有一个流程。我把这些数据给你，一个非法国人是不允许的，如果你们有公司员工国外的话，你调他数据的时候需要有一个流程，比如要争得员工本人同意。

下面看一下NATIONAL。大家注意要派去泰国、印度的时候，最好少派一些人。

Recruitment：Thailand Compensation：委瑞内拉 Leave ：澳大利亚 VISA，我以前申请外汇，一但有人出国，外汇管理局就以这样的做法给我留下很深刻的印象。

劳动合同是件很严肃的事情，可是有一个国家说他的劳动合同是不用签的，你们知道是哪个国家吗？

回答：美国。

曹渊勇：他只要说清楚了就可以了，跟整个国家的诚信有关系，所以你看到越严，从某种上说明你的更欠缺一些。

最后谈一个员工的关系，我觉得非常有趣。亚洲还很好，欧洲、美洲他们的工会很强，但这只是故事的一面，他是劳资协议会，他主要的职能是企业可以做一些决定，跟组织相关的，但是一定要事先跟我们协会打招呼，大家要听听我的意见。这就是欧洲的一个协会的概念。如果在欧洲做生意当人数到一定的规模的话，一定要建立这样一个组织，因为这个法律上强迫你要建立组织。但是也有两个国家是有所区别的，比如说我今年加3%的工资，但是这两个国家说，一定要经地他们的同意。这两个国家是德国和荷兰，他们的董事会很牛，是非常受人尊敬的。

总之我上面介绍了有关法律的事例，下面介绍跟文化相关的。文化我想大家都很熟悉，一定会有外显和内影的关系，中国人发红包是很外显的，你们过年的时候很多人会拿红包。内在基本价值观念是什么？外在的文化表现内涵的意义是什么？为什么没有人不发红包。

回答：这是一种上下级的关系。

曹渊勇：平时上下级管理很严，现在这个时候可以轻松一点，美国人从来不存在上下级管理，他们只是工作的关系，没有身份上的上下级。我们要长幼有序，在中国个人是很陌生，而集体容易被大家接受的，你是集体中一员，在家里是你是老大，所以你要承担责任，很少人说是我这个人这样的喜欢和爱好，所以做自己喜欢的事，这在80、90后可能会好一点。 昨天我看了一份报纸，我到处一看都是房地产公司，但是为什么国外的人看不懂为什么中国人一定要买房，我才35岁，为什么一定要买房子。最大的文化差异是什么？

回答：家的概念。

曹渊勇：西方人不要家吗？但他是使用的概念，我自己觉得如果他是有一个自信的人，其实住在哪里都不关心，他知道在意的他想要的东西有没有得到，他想要的他的爱、感情，这是他的价值观念，后面都有隐藏的一定的意义。

我举一个例子来说明一下，不同的文化对HR的影响非常大。有一个社会学家我们可以分为高度背景的，他认为这种背景下需要时间很长和复杂的网络管理，就是关系网。此外跟日本人做生意比中国人更累。日本人如果看到一个更好的生意，如果不是发现很重大的差异的话，还会继续跟我们做生意。

你360度调查反馈和绩效考核的办法会有什么样的挑战？

回答：人情。

曹渊勇：对，你不能直来直去。在大家很熟的情况下可以自由的表达自己的意思。包括澳大利亚会相对比较快的进入角色。你说了半天，对方都可能没有听懂。中国人经常讲要听话听音，不是说你自己说的一定是你自己的意思，有时候是代表另外的意思，我们做HR的人在日本、法国一定要做得相对照顾到他们的文化，要慢一点，要耐心一点。我在朗讯做工作的时候我就知道我要慢。

同时，因为我们中国没有国际化的人才，第一个先去找，如果没有先去买，也可以找原来出去的，大家在国外混的时间很久，这是最多的公司采取的做法。

第二个，买像我这样的人，但很重要你买他们以后一定要管他们，华为买了以后，不仅你替我干活，还要把你干活里好的和不好的编案例，然后招一批年轻人教他们学这些案例，这真很棒。慢慢你要会组织，也不能只说是语言能力强，还要学习、和沟通能力要强。在组织的时候要让外国的经理人到中国来，其实人与人之

间生活和工作在一起的效果要比培训之类的要好很多。这就是我们主要的两种方式，在短时间内买不到的时候才会用咨询公司。

这里有一个问题，我想留给大家思考。

你可能对国外各种各样的知识的并不太理解，但是影响力是不一样的，你在国外除了是一个专家之外，还是能够被大家认可的有能力的人，这种能力包括你看问题的时候不要老说中国以前是怎么样的。第二是你的个性可以变得稍微包容一点，第三点要有种好奇心。我想了解韩国人离我们很近，但是他们抱团儿抱得特别紧，我不知道中国人为什么和他们有如此大的差异。还有新加坡也是这样，明明他会讲中文，为什么跟我讲话的时候老讲英文。人也是，现在变得你的下属是的人，他们会怎么看待你。这就是一种好奇心。业务知识和你的领导能力的比例是不一样，就个人在国外的成功而言，所占的比例也是不一样。

第四是叫HR的各种各样的打法跟国内有很大的差异。比如你招人的时候要签协议，中国人有时候根本就不这么做，比如说我们再举一个例子，比如外籍人士的管理，你一定会考虑合同、工资、住房、车，我想你们也会考虑他们在国外的生活成本，你们是不是也会考虑到他的房子，我们中国叫卖命钱。

这张纸是告诉你全世界有7个类型的，最发达国家比如澳大利亚，你去这个国家，我是不需要给你钱的。如果放到这7类国家去，主要是中东这类国家，如果大家去可以拿到35%-40%的工资。每一个国家都有自己的标准，大家猜猜中国人的比例是多少？3-4%之间。我生气的是因为这些人很贵，中国人很省钱。我去过他们在法国住的地方，他们的家可能是属于我们1万2一平米的家，跑到美国就是5千了，不仅包括住房、车。他们把所有的社会因素考虑在一起，所以取得这个标准。这都是HR很专业的知识。我觉得生命比什么都重要，如果你们批人到国外的去的话，这是HR最重要的一件事，因为他们会忽略，你要关注，生病了要住最好的医院。

如果要做好国际的人力资源管理人员的话，我给大家几个建议。

第一个是要有一门非常好的外语，我的回答是NO，我公司是法语，我会用英语跟他们说看不懂。我现在学法语是不是自降人格，所以是学好一门就可以了。

第二个必须有非常专业的知识，要有外籍人士的管理，这块太重要了。你现在能派人出去，你应该要有感觉，到底他的车、教育是如何安排的。不是给他很高的工资他就会出去，如果去了之后，那个学校不行的话，他也不会去。

第三个要有非常娴熟的技巧。一定要从当地的角度考虑问题，比如我去马来西亚的时候，我就知道这个员工每天要有两次祷告。我第一反映是这个人的劳动生产率太低，因为我们中国人一般是说剥削员工的能力很强，但是我经过10秒钟的时间考虑之后，觉得我们应该要尊重当地的风俗习惯。以前在中国经常看这个东西，后来我才知道，我的老板跟我的兴趣跟我们是不一样的，你不完全同意他，但要知道他为什么这样做，所以要很好的换位思考。

最后一个要有一个痛苦的理念。自我挑战很辛苦，我们要融入西方大社会，至少要被主流的社会接受，这是很痛苦的。今天这50个里面定了两个指标，说我一定要跟10个谈话，其中有3个谈话要超过2分钟，可能有的人你跟他没有任何的关系，大家交换名片就可以了。你跟每个人讲的话都一模一样，但是他们都是第一次听到你的讲话，后来你就不断的自我折磨，后来凡是和HR有关系的人都回来找你，你不理解的事也要去理解他，去接受他。慢慢去习惯他。我觉得这是一个痛苦的过程，但是痛苦的过程一定要带来价值。