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公司人力资源本土化的实证探讨
作者：吴敏超
来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第09期
摘 要：近年来，随着全球经济一体化进程的不断深入以及我国社会经济的快速增长，公司的规模以及国际竞争力也得到了明显加强，并在国际市场中占据着不可或缺的地位。然而不同国家的文化习俗、法制以及经济水平也存在较大差异，这就对公司的发展提出了新的挑战。因此，为了尽快让公司能适应他国的竞争环境，就必须从人力资源管理入手，实现本土化策略，从而促进企业的可持续发展。 关键词：公司 人力资源管理 本土化策略 实证 探讨
在市场竞争日益激烈的时代背景下，企业想要实现国际化经营，就必须开拓国际市场，这也是众多公司发展的必然趋势。然而在公司勇于开拓国际市场的同时，也逐渐暴露出许多问题，比如对东道国文化、经济以及政治等环境的不适应，以及缺乏充足的境外经营能力以及经验，此外，与境外的合作方在管理、交流以及利益等方面存在较大差异，制约了公司的发展。因此，实施人力资源本土化策略就变得很有必要了。 一、人力资源本土化的内涵
1.本土化的概念。本土化策略简单来说，就是指公司在东道国生产运营过程中，将自身的生产、管理、销售等方面积极融入当地经济的一个有效途径。其中，本土化策略会包含以下几方面内容：人力资源本土化、研发本土化、营销本土化、生产本土化以及文化本土化等。公司在实施了本土化策略后，可以有效降低公司在境外的投资成本，同时还能加深境外子公司与当地社会文化的紧密联系，一方面可以为当地提供一部分的就业岗位，同时还能降低生产运营风险，从而促进公司的良性发展。
2.人力资源本土化的内涵。人力资源本土化，顾名思义，就是在境外子公司的生产运营过程中，将原有的外派员工逐渐由本土员工所取代。在这一过程中，为本土员工提供必要的专业知识培训，直到他们能取代外派员工即可。与此同时，实施人力资源本土化策略，可以让本土员工更加全身心地投入到本职工作中，也从另一个角度为公司节省一定的生产运营成本。 二、公司实施人力资源本土化策略遇到的障碍
1.缺乏人力资源本土化意识。目前，有很多公司在境外生产运营时，仍旧认为总公司的外派人员比较可靠，缺乏人力资源本土化意识。而公司在开拓境外市场时，遇到的最大阻力就是对当地经济、文化、政治等环境的不适应，而由于外派人员缺乏人力资源本土化意识，同时又不具备丰富的国际经验，使得他们在遇到文化冲突等事件时，很难对其进行有效处理，甚至于会无从下手。
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2.缺乏科学规划。很多公司在境外发展时，只注重短期利益，而没有对公司在当地的长期发展制定一份科学合理的规划方案，使得公司很难在东道国市场站稳脚跟，长此以往，公司就会在发展道路上迷失方向，从而不利于人力资源本土化策略的实施。
3.对制度法律环境了解不透彻。公司在境外发展运营时，由于受各种因素的制约，比如当地文化、习俗以及政治等，使得人力资源本土化策略很难实施，其中最明显的障碍就是对东道国制度法律环境了解得不透彻，使境外子公司在实行人力资源本土化策略时，总是存在迟疑或者不确定心理，让人力资源本土化没有落到实处，形同虚设。
4.缺乏对企业文化建设的重视。大多数公司在经营管理过程中，总是一味的追求高利润以及高效率，而忽视了重要的企业文化建设。正是由于对企业文化建设的不重视，使境外子公司在推行人力资源本土化时，由于当地员工对本公司的文化没有深入了解，就无法产生共鸣，这也直接影响到了企业的发展。
5.绩效考核不合理。目前，很多公司在本国发展时制定的绩效考核日趋完善，然而在境外运营过程中，由于对当地的社会民俗以及法律等基本信息了解不全面，使得很多境外子公司在制定绩效考核制度时，总会不可避免的存在一定的缺陷以及漏洞，从而不利于人力资源本土化策略的实施。
6.对人力资源开发投入小。本土人才的高流失率是制约公司境外发展的重要因素之一。尽管有些公司已逐渐将外派人员由本土人员取代，但是相关的人力资源管理模式以及管理观念仍没有改变，使所谓的人力资源本土化策略没有落到实处。企业只有将自身的企业文化以及价值观传递给本土人员，实现管理观念以及管理模式的本土化，才能从根本上解决以上问题。
三、加强公司人力资源本土化的有效措施
1.提高人力资源本土化意识。在全球经济一体化的时代背景下，评判一家公司的综合实力，关键要看它的人才基础。公司在发展运营过程中，要站在全球的角度来进行人力资源建设，并将它作为企业战略储备中的主要元素。强大的人才储备，是确保公司在竞争日益激烈的国际市场中存活的先决条件，只有不断提高人力资源本土化意识，实行全球化的人力资源管理战略，才能真正意义上的实现企业的良性发展。
2.落实人力资源本土化策略。境外子公司在聘请管理人员时，要尽量避免从总公司直接调派人员，可以在与东道国文化环境相近的地区聘请管理人员，或者直接在东道国招聘人员。本土人员，作为生活工作重心都在东道国的群体，他们对当地的政治、经济以及文化环境等信息的了解更为透彻，在处理工作时也会更加的得心应手。而总公司外派人员就不具备这一优势，他们不仅缺乏必要的国际经营工作经验，同时还会在发展业务时，缺少对新业务的开创能力。打个比方来说，公司在招聘财务人员或者法律人员时，尽可能的选择本土人员，他们对当地的法制或者经济制度等都有一个基本了解与掌握，借助他们的力量，公司可以在合理范围内
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规划税费以及减少运营成本。此外，公司在招聘人员时首选本土人才，可以为当地解决一定的就业难题，获得他们的好感，这就为公司在当地的发展创造了一个良好的政治环境，从而为打开当地市场、提高市场竞争力提供保障。
3.加强人力资源本土化管理。在本土人员受聘后，要统一对他们进行必要的岗前培训。通过培训让他们对公司的文化、制度等基本情况有一个了解，还可以为每一位员工制定职业规划以及培训计划，并按照相关计划来有针对性的锻炼员工的各项技能。除此之外，子公司还可以安排工作业绩突出的本土人员到总公司进行培训，将他们有目的的培养成中高级管理人员，这也是实现文化融合的重要途径。另外，建立健全绩效考核机制以及激励机制，定期对员工的工作业绩以及工作能力进行考核，结合完善的激励机制，对考核成绩突出的员工，进行升职加薪等一系列奖励，而对那些成绩不理想的人员，也要进行适当惩处。员工的薪酬要参考当地的薪酬水平来确定，在满足本土人员物质需求以及精神需求的基础上，推动企业的健康发展。 四、结语
公司作为世界经济体系中的重要组成部分，它对世界经济的发展起着举足轻重的作用。而为了提升企业的国际市场竞争力，在开拓境外市场时，就必须要实行本土化策略，尤其是人力资源本土化。它可以让公司快速融入到当地文化、政治以及经济环境，同时也可以节约一定的运营成本。因此，公司在境外运营过程中，一定要加大对人力资源本土化策略的研究投入力度，从而为企业的健康发展奠定基础。 参考文献：
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