余世维：赢在执行力

—— 按质按量完成自己的工作任务

改革开放以来，所有企业都非常热衷于学习，企业内部有很多的培训，企业在每一个阶段都有不同的需求，前阵子大家首先探讨的是管理团队，后来发现这个团队需要看不见的软件也就是企业文化来推动，于是大家又来探讨企业文化的问题；后来大家看到世界企业与我们国家的企业开始竞争的时候，我们又开始探讨企业变革的问题；后来我们发现领导的一句话，墙上的一句标语不能贯彻下去的时候，我们又开始讲执行力。

执行力”本来不是中国常用的字，它是从“”翻译过来的，按中国人的习惯是叫“贯彻力度”。最近，在国内上演一个连续剧叫《走向共和》，这个连续剧给我们很多反思。在看《康熙王朝》，《雍正王朝》，哪怕是《宰相刘罗锅》，我们都会很过瘾，但一看《走向共和》，不是割地就是赔款，总觉得心中很郁闷，我就利用这个连续剧谈两个问题，也就是与今天的执行力有点关系的问题。首先先看这里的两句话：慈禧太后挥霍北海海军军费，而明治天皇则拿出自己的私钱来扩建海军，一天只吃一顿饭。这个问题说明了，中日战争的胜负不是靠武器，而是靠人。日本这个国家天生就没有资源，它始终与我们处在一种很微妙的关系中。我研读中国近一百年来的历史，发现一个很有意思的事情，当中国强大或正要强大的时候，中日就要发动战争。大概由日本觉得他们的资源天生要仰赖中国造成的吧。目前，中国只剩下问题了，假设在这个问题上又发生一场中日战争，我们假设时间定在2015年左右，那么我们思考一下，中国有没有做好准备呢？中国与大和民族的真正差异在哪里呢？甲午战争后，当时有句话很有意思 ，“被打败的老师想胜利的学生学习”。结果中国就派了很多留学生到日本去学习，中国的留学生认为只要把共和引进来就好了。他们没有想到改造国民性是很重要的。其实全世界的人的智商都是查不多的，关键是在于人的思想和观念。我们没有理由不是世界强国，也没有理由几次输给日本。中国的国民性应该要强大起来。一个企业也是如此，执行力这个问题说穿了就是思想，观念，只有改造了员工的思想，才能解决第二个问题，就是很多人一听到执行力，就说底下执行不好，好像董事长，总经理没有事情一样，其实不是，执行力不好要从上开始检讨，所以执行力就是上下左右都要一起贯彻。什么时候领导与员工一起座下来探讨执行力，这才叫真正的研究执行力。 1、三位企业家对管理的看法

首先我们先看看国内外知名企业家对执行力的看法。我们先以这三个企业管理大师也就是三个管理者开始今天的话题。首先是中国联想总裁柳传志，第二位是GE总裁杰克?韦尔奇，第三个是戴尔电脑的麦克尔?戴尔。首先看一下柳传志，先简单地介绍一下他，在2003年国内最具影响力企业家的评选中，名列第二的就是柳传志。他对执行力的看法是这么一句话“所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上”，这是他对执行力的一种看法。柳传志找到谁去执行呢？他提拔了杨元庆。我们看看杨元庆的介绍，19年11出生于安徽，浙江人，中国科技大学计算机硕士，去年他当选中国杰出企业家第一名。他所领导的联想电脑96年成为国内个人电脑第一名，96年开始联想电脑成为国内第一，这个记录一直维持到今天。杨元庆说影响他成长最大的人一个是我的父亲，一个是联想的总裁柳传志。这说明柳提拔了杨，杨把柳希望贯彻了下来。这就是柳对执行力的看法。我们再来看看杰克?韦尔奇，他是通用退休的CEO，他说“GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有美丽外壳的计划和预算”。他认为所谓执行力就是把所有妨碍执行力的做法，妨碍执行力的美丽空壳子统统拿掉。在中国，我们第一个就是把国企拿出来改革，一个是把国企拿出来转制，所有很多股份公司都在纷纷上市。我们都是中国人，在中国一般的企业都大大少少存在一些官僚主义，所谓官僚主义就是吃饭时注意领导坐在那里是一种官僚，开会的时候注意领导坐

在那里是官僚，什么事情功从上开始，过从下开始。今天我们都说与国际接轨，不单是硬件的接轨，更重要的是软件的接轨。我们看看杰克韦尔奇的人，这是他的人是美国通用新总裁，伊梅尔特。2003年世界CEO第三名，他继承了韦尔奇的心愿，给GE带来更辉煌的业绩。第三个老板就是，迈克尔?戴尔，他说的所谓执行力是什么呢，就是员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行。在国内，我们企业都很重视执行力。但是，他们可能只在某一个阶段会很重视，在某一个阶段又不重视了。事实上，企业应该在每一个环节，每一个细部，每一个人都要执行到位，力求完美。他还很年轻，报刊杂志都没有报道他是否有人。但这并不重要。

2、案 例 平安保险董事长马明哲和伊利集团董事长郑俊怀

我们来复习一下这三位先生对执行力的看法。柳……，韦尔奇……，戴尔……。

我们看一下执行力的定义。大学教授非常喜欢把一个简单的问题搞得很复杂，以示他做了很多的研究。但是今天，我们做企业，做管理，我的想法是要把问题简单化，越简单，越容易懂，越容易触动最好。执行力最简单的定义是什么？执行力就是按质按量完成自己所被指定的工作和任务。就这四个字罗，按质按量。我先拿企业做案例。然后再提出问题，再进行自己的分析。

在这个单元里我的案例是平安保险的董事长马明哲和伊利集团董事长，接下来我的问题是从韩国三星的崛起反思国人对执行力的态度，我的分析是如何去检查部署的执行力。

首先看平安保险。首先看一下它的董事长，2003年最具影响力的中国企业家评选排名第17位的就是马明哲。去年平安保险来一个安达信过来的唐小姐，被任命为首席执行官，她刚刚任职二个星期就被免职了，我们没有必要研究为什么会这么快免职的原因，但是我们要知道马先生有一个特点就是非常强势。我们看看他对执行力的看法。平安保险在这几年的发展非常好，它的成长大家有目共赌，马先生的观点第一个是：没有执行力就没有核心竞争力。我们再思考一下：什么是核心竞争力？它靠什么来保障？其实就是靠执行力来保障。另外他还提到一个“怪圈现象”，高层怨中层执行不好，中层怨下面的员工执行不好，其实今天不管高层中层，如果每一个阶层，每一个环节都一丝不苟，按质按量完成，那么还有什么执行力的问题？又有什么好怪来怪去呢。

现在我们再来看一下什么叫做核心竞争力。还记得我刚才说的话吗。作为一个管理者说什么话要让底下的人要一听就懂。朋友们，如果别人问你你们公司有核心竞争力吗？你怎么回答？这最简单的定义就是：从顾客的观点看，我们的东西没有什么可以替代；从竞争者的观点看，我们的能力不可模仿。这两个里面不管讲到哪一个都是核心竞争力。

我举一个例子。就是麦当劳。它有它的核心竞争力。在你们吃薯条的时候，你有没有注意到它的薯条含糖和含淀粉量都是有严格标准的吗？如果这边的马铃薯不合标准，它宁愿用美国冷冻集装箱从美国运过来。的麦当劳不是用的马铃薯，因为的马铃薯不合乎美国的标准，所以他们就是从美国冷冻后运过来的。所以，他们的产品是不可替代的。在麦当劳，牛肉饼20分钟卖不掉就丢掉。所以，麦当劳和肯底基来中国以后，有很多人学习，可是真正学成功的基本没有。

中国企业如果要去模仿，那么你要注意两个：第一，你有没有不可替代的东西；第二，你能不能100%地模仿他们。

伊利集团的郑老板，也给了我们有关执行力的两个启示。第一，好的执行力一定要有好的管理团队。一个好的团队必须要有一批人来做。还有第二句话，领导要以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。

3、问题——从韩国三星的崛起来看待国人对待执行力的态度 现在我要开始导入自己的问题和分析了。

执行力要从领导开始，而领导要以身作则。我们来看看问题。从韩国三星检讨我们国人的执

行力态度。我拿韩国三星的崛起，反思中国人执行力为什么不好。李健熙是韩国三星的董事长，其实三星不是他创立的，是他爸爸创立的，将这个儿子送到日本早稻田大学读书，跟他说到日本好好学习日本怎么做的，回来研究韩国人应该怎样做。他从日本早稻田大学毕业之后到韩国三星担任干部，他爸爸过世之后担任董事长。他担任了五年董事长之后，就开始研究公司出了什么毛病，1987年李健担任三星集团董事长届满五年，诊断出各关系企业情况如下：三星电子癌症第二期。三星重工营养失掉。三星建设糖尿病。三星化工先天性残废，一开始就不应该存在。1993年7月李健熙在三星集团东京会议上发言，“我们三星明显只有二流水准，简直太不象话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？”“员工制造出不良的产品，也不会丢脸或者生气”。

李健熙对手下的日本员工说话，这句话是在日本东京说的，各位日本员工，听说你们做事情都力求完美，是不是你们有两条标准，替日本老板做事就非常完美，替三星就不这样做呢？日本代表就站起来说了，其实不是这样的，韩国三星拼命打电话过来催，我们就顾不到品质了。李健熙说以前事都是我们的错，我们就不要再追究了，从明天开始，哪怕只做一个冰箱一个彩电一个微波炉，都要做好。从那天开始，韩国三星在日本的公司做的每一个微波炉、彩电、冰箱都做的非常好。三星哲学就是这样的，哪怕只做一个产品也要做好。 后来李健熙说“从我开始改变，除了妻儿一切换新”。我最欣赏这句话，“从我开始改变”，如果一个领导者没有办法从自己开始改变，这个变革是做不到的。 终于韩国三星的目标出来了，“2010年以前，三星电子跻身世界前三强：美国GE，日本SONY，韩国三星”.我估计不错的话，我想2006年这个目标就可以实现。 我们现在来研究一下国人对执行力的态度。我个人认为有四点。

第一，对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要。去年10?16日，中国神州5号飞空，这确实是一件振奋人心的大事。在国外，有很多人说，你们真的不得了，历史上把人送到太空中的只有三个国家，第一是前苏联，第二是美国，第三就是中国了。但是，你们中国每次做电池都做不好？做螺丝都做不好呢？就是无所谓，觉得不重要。

第二，个性上不追求完美。其实完美是一种素养，一种品质。我爸爸喜欢吃饭之后喝点小酒，我在国内买过很多酒给他喝，有一次我买了瓶国内的名酒给他，还很小心的拿着毛衣裹着放在箱里回家，拿回家时一看只剩三分之一了，有三分之二被毛衣喝掉了，因为瓶塞漏了。“差不多、大概、马马虎虎、还可以”是中国人的口头禅。 第三，在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 我们来看一个案例。这句话是谁说的，“世界上怕就怕认真，党最讲认真”。这是毛说的。我们的先看一个案例，美国大的汽车公司尼桑，赔了七年，终于决定将法国合作伙伴卡诺斯请过来管日产。因为他管的很好，日产很快盈利，大家尊称他为文艺复兴的棋手，是被评为世界第八的CEO ，他讲一句话值得大家学习，“我的工作基本态度是不怕考验，轻松自如的应付突发事件，在工作中始终保持紧张感”。所谓轻松自如的应付突发事件，是沉得住气，但是自己随时要保持紧张感，我要提醒各位，是紧张不是慌张，是放下不是放弃，是随和不是随便，就是这三句话。 在国内一介绍到卡诺斯，就会说到“营造紧张感”，作为一个老板，要营造紧张感。他说 ，“我不是那种每天只在办公室应付几个小时，其余大部分时间得在高尔夫球场上渡过的”。日本主管有一个毛病，官一大了就开始学打高尔夫了。听说卡诺斯到公司不到一个月，公司的主管就统统不打高尔夫了。

第四，对“要求标准”不能也不想坚持。

什么东西都有标准，一旦这个标准不能也不想坚持，就没有执行力了。 巴伦支海的两次核艇沉沦都是因为“生锈”。这就是因为没有在细节上的坚持。这是可以悲痛，不可原谅的。

4、分析——你如何检查部署的执行力？

（这里我有六个地方，用连接线把六个句子连成三句话。） 第一：确定项目的总指挥，让他拥有充分的权利与资源。

美国二次大战打了一个很窝囊的战争，就是越战。弗兰克斯是第二次大战的英雄，是越战的总指挥，是一级上将，其实一个胡志明并不是很厉害，美国越战取名为有限度战争，让他们打的缩手缩脚。之后美国不再打有限度的战争，总指挥要有很大的权利。

所以，我们检查部属的执行力的时候，首先要研究一下谁是项目的总指挥，他是否可以充分地调度资源，是否被授权调动一切，是否可以把高端的旨意解码成可以执行的 动作、步骤和细节？

第二：每个人都要紧紧地盯住并且随时调整。这个过程中要养成回报的习惯。国内常常用汇报，讲到回报很多人以为是报答的意思，不是，我们说的是回头报告的意思。所谓回报，是甲对乙有要求，乙要对甲有反馈。如果下面的员工没养成回报的习惯，那么进行随时紧盯。 我认为，回报有两个意义，第一让上司放心，第二，休正，一旦发现问题就进行修整。这样一来就不会脱钩，不脱钩就能保证贯彻下去。

第三：做诚实的总结，开会，研讨会，公文，报愁少报喜，检讨过错，检讨过失，检讨损失。每一个季度，没一个月，每一年都要做总结。 第四、错误的人选应当撤换。

麦当劳赚了那么多钱，但是第47年终于出现了亏损，将麦当劳吓了一跳，就将总经理换了下来。现在大家看到的并不是被换掉的，而是换回来的。他其实退休了，结果他一退休麦当劳就亏钱了，麦当劳请他重新回来操作，毕竟宝刀未老，一回来就开始赚钱了，这证明有时候完全是人的问题。2002年第四个财季，麦当劳出现了上市以来的第一次亏损，但是2003年第一个财季，麦当劳的业绩大幅度的上扬，不同的人有不同的结果。 第二讲:执行力的三个核心

——人员流程、 战略流程、运营流程

再来讲执行力的三个核心，人员、战略和运营，我先用华润集团总裁宁高宁和上海申沃执行副总干频做案例，然后我提出自己的看法，这三个核心到底谁应该在前面。最后我用一封致加西亚的信其实是一篇文章来说明为什么我们在这三个里面有误失。 1、 案 例 华润集团总裁 宁高宁 上海申沃执行副总 干频

首先是华润集团总裁宁高宁。华润集团这两年的表现非常好，宁高宁去年当选国内企业家第13名，他有这么一句话：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位”。战略只能告诉你方向正确，战术告诉你是否可以执行。战略一旦出来，只剩下执行了。战略与战术合起来才能成功。

我们再看一下另一位，上海申沃汽车执行副总，是做大客车的，他们的母公司是上海汽车。我们先简单地介绍一下上海汽车。胡茂元当选中国企业家第19名，是上海汽车集团的总裁，中国两个表现最好的汽车公司，一个是上海汽车，一个是长春一汽。申沃是上汽与沃尔沃合作的。干频认为“企业目标要变成共识，才能执行”。第一，执行力要建立在共识之上。 方法——有问题要放在桌面上讨论

胡茂元开会有一个习惯，一开始说话会这样“有话在桌面上讨论，不要在桌子底下，更不要带到外面去”。我自己的体验，我在美国、日本、德国开会，常常争吵，但是美国、日本、德国人都有一个优点，门一打开，都是一种声音，但是我们往往是在开会时一片祥和，一走出去就是十种声音了。

文化——精英团队＋执行细节

我想说一下精英团队。精英这个字是法国词翻译过来的，还有一个名词叫精英主义，这

个社会都是靠精英起来的。这个精英团队就是执行的主体。 2、人员、战略、运营我们应该以哪一个为优先？

我记得我曾经几次强调概念，做管理的人要将很复杂的问题说的很简单，搞学问的人要将很简单的问题弄的很复杂。我们先将这三个名词简单解释一下。所谓战略，就是一开始就做正确的事，而不是把事情做正确。所谓运营，就是把事做正确。所谓人员，就是用正确的人，而不是把人用正确。这三个哪一个应该摆在第一，哪一个应该摆在第二，哪一个应该摆在第三呢？不管是任何战略与运营，都是靠人员来保证的，这就证明人员应该摆在第一，因为伟大的战略和很好的运营技巧，统统都是人想出来的。

那么战略和战术那一个应该在前面，应该是战略，因为战略一旦错误，运营得越积极越陷入泥沼越深。我们现在拿一个案例来看一下，听说我们的手机库存已经有2000万，中国的手机都在为外国商家做市场。做手机要从心脏做起——芯片。我们大家都在研究外壳怎么做漂亮，却不做心脏，这是个致命的弱点。这个东西如果捏在别人的手上，就等于心脏捏在别人的手上，这是我国在发展战略时忽视的一点。而诺基亚的成功就是靠完全移动，从心脏到外壳都是自己操办的，所以战略非常完美，所以到现在一直是领头羊。 3、分析：《 致加西亚的信 》一个故事：别问加西亚是谁只管把信送给他 在《自动自发》这本书里，有一个案例叫《致加西亚的一封信》。美国在19世纪，因为加州和佛州的事情跟西班牙弄的不愉快，后来西班牙的内战发生，美国这个国家向来喜欢玩两手策略，一手勾搭在野党，一手勾搭执政党。因为当时西班牙反抗领袖不在西班牙，美国总统就写了一封信给加西亚，情报部门将加西亚的朋友找到了，说这封信是我们总统写的，麻烦交给加西亚先生。罗文先生说我尽我的力，就揣进了自己的皮囊里。一般人可能会问加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在怎么办？我有没有车费？我什么时候去？其实我们的毛病是“问得太多，做得太少”，“讲话的一大堆，做事的很少”。我给各位一个很简单的办法，回去之后将自己的手下叫过来，听说波兰有一个人今后可能当选总统，你去写一下这个人的资料过来给我，你看一下你的手下会说什么，这个人是谁啊？资料在哪里可以查到啊？等等之类的问题，问得太多做得太少。 还有一本书叫《没有任何借口》。他们的有句名言“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练。”

第三讲 国内企业家在“人员流程”上的缺失 一、原因

我自己想了一下有三个原因：

第一、不具备挑选人才的能力。不太会用人。 第二、对人才不够信任。

第三、没有重视也没有开发人的价值，没有价值也不拿掉。 首先讲第一个，不具备挑选人才的能力。为什么呢？

中国人用人特别喜欢用自己喜欢的人。中国人喜欢说我看他不顺眼。其实，你看他顺不顺眼有什么关系？我认为，看人要有两个标准：第一，对公司有用；第二，与自己可以互补。 用人应该考虑到这个人对公司有什么帮助对我有什么用，如果这二点是否定的答案，看起来再顺眼也不行。如果对公司有帮助对我有用，即使看起来再不顺眼，也要使用。 ——参考：血型与星座的特点（略） 血型：共振原则（不能都是一个血型） 搭配原则（注意搭配）

A型血的人仔细、完美，但是挑剔，总经理如果是A型血，凡事挑剔，底下人受不了就会走，所以总经理是A型血，副总就用B型血的，B型血的人比较随和。我是A型血，我太太是B型血。B血型随和，但是比较马虎，所以B型血的总经理应该找O型血的人做副总。

星座………

第二个问题，怎样信任人才？

对你的手下要永远地记住两件事：首先要外显地让别人知道自己相信他（比如，跟你的属下说：“你是我重要的干部”），其次，心里一定不要过分地依赖别人（除了自己，什么都不要相信。）

有本书叫《信任》，提到信任的资本化：中国海南出版社出版的。其中有这么一句话：“建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标。”中国的信任危机给人们带来了很大的交易成本。

第三个问题，你有无开发你的员工的价值？ 贵公司招聘面试的时候，对人的价值是怎样评估的？很多人都首先会问，你是什么学历？其实重要的不是学历，而是能力。我有三个句话：一、你对公司的人，你有计算过他们的价值 吗？二、你们公司的人，有没有增加价值？三、这个人的增值，是你给他的，还是他自己造就的？

接下来，先讲案例，再讲我的问题。 二、案例：

我们现在来看一下韩国三星的“十招”。他的第一招是“一百人当中只有一个扯后腿的人，也要将他赶出公司”。我将他改为“领导班子中有一个是扯后腿的，就将他赶出领导班子”，这样对中国人比较适用。

接下去，我们要提出自己的问题了，但问题以前先来看看我们的案例。

举两个例子。一个是上海波特曼丽嘉酒店的副总裁狄高志，一个是招聘网的CEO刘浩。中国内地最佳雇主的评选两位就在其中，波特曼丽嘉酒店给我们的启示，执行力首要在于员工的士气。他有两句话，第一句话，执行力的重点在提正员工的士气，执行力首重员工的士气，士气就是情绪。很多老总都是过于严肃，过于庄严。插一句话，我觉得老外很注重士气的激励，有一次上海摩托罗拉副总是一位美国人，一次带我们参观公司厂房，有一个男孩子在焊接线路，那个副总就说了一句话“good boy”，那个人笑一笑。快出口时看见一个女孩在工作，他马上打招呼说“nice girl！”，员工也只是笑一笑。各位，你在你公司中，经常会提振你员工的士气吗。 另外一句话，“一个公司要先关心员工，员工才会关心顾客，顾客才会对酒店忠诚。”看看波特曼的效果，员工对公司的满意度原来是88%，现在是 97% ，顾客忠诚度原来是93%，现在是98%。这至少表示波特曼的执行力在这里得到了表现。很多人都以为员工很辛苦就会走，其实根本不是，辛苦要辛苦的值得，有满意度的问题，否则轻松的工作也会走人，因为这个公司不让他们满意。

另外一个是招聘网的CEO刘浩，他对选人的看法是：“选人首先要有诚信，没有诚信，执行就会偏离。”他对执行力有三个方面的看法：第一、明确目标（方向明确）；第二、有创造性（会做判断）；

第三、有韧性（求胜欲望）。我这里只讲中间部分。很多事情，我都不会怪员工，我会追究主管。因为主管如果让员工放心地去做，那么员工肯定会把这种积极的判断做出来。我们的员工经常不会做判断，经常氛围的影响占很大一部分。

这里提三星集团十招里的两招，其一是“充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务”。其二是“现场人员一听到客户有任何的不满或建议，应立刻回报总部”。注意，由自己下最有力的判断，第二，一听到不满和建议的处理不能迟过第二天，这就是让员工有充分的判断能力，所以，伟大的脑袋想得都是一样的。韩国三星有今天，不是偶然的，他如此重视发挥员工的自己判断能力与自我的精神，重视自己的客户。 三、问题

接下来，我提出我自己的第一个问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。你还记得我说过的话吗？——要将高端的愿望解码为工作的操作细节，解码为工作的操作能力。我们看看第一个吧。

欧莱雅的KPI哲学是：Keep performance indicators (一切作为表现均按照预先的指令行使)，就是前面讲的指令是什么就是一丝不苟地去执行。再看看KPI的解释吧，战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够， 重点是有没有偏差或者出轨（脱轨）。这句话又讲到，我们当时说到对于偏差是不是无所谓。

这里要开始检讨自己了。 KPI首先要检讨国人对问题的解码能力。我们能不能将高端的愿望解码成操作的细节。我们有国人的解码能力为什么不强呢？我个人的观点有三点： 不会自己发现问题——

我们的问题经常都是客人来跟你讲。我们首先要弄清楚“问题”是什么？我告诉你，凡是与“希望”与“标准”有反差就叫问题。 不会自己思考问题——

发现了不会去思考，怎么会发生这个问题啊，等等。不会去思考造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？当你的手下发现原因的时候，你要让你的下属帮你把原因结构起来，问题的原因是可以把它结构起来的。

例子：昨天晚上发生了一起车祸，一个家伙开车撞到一颗树，请问超速是原因吗。车祸是原因吗。我们就马上开始调查，结果发现三个现象：第一个现象——昨天晚上那个人喝了旧；第二个原因——那条路面凹凸不平；第三，天空下雨。

这三个都叫原因。可是昨天晚上下雨不只下他一个人头上。昨天晚上那条路也不止他一个人经过啊，可是昨天晚上喝酒的可能就他一个人。现在我们把这个问题想想看。我们现在把这个问题和原因结构一下：原来路面呕吐不平是主因，一加上下雨，路面凹凸不平后，就出车祸了，所以真正的原因是他喝了酒。

什么东西都有真正的原因跟主要的原因，你的手下把原因找出来的时候，会不会做这样的结构？

不会自己解决问题——

要思考一下：刚才又讲到在解决问题的时候，你有没有向别人学到什么？我们能够从别人那里学到什么技巧。

我用一句话给他下一个结论——

以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以下的习惯，当然也没有培养这种氛围。整个公司如果没有发现问题、思考问题、解决问题的氛围，那么整个公司就每天会敲公司老总的门。久而久之，员工们连问题都懒得发现了，反正老板英明嘛，他会发现的，等等。

三、分析：你如何挑选有执行力的人？

要有很好的执行力就找出那种有执行力的人。我一共写了九点，如果每一点是十分的话，那么总分是九十分，你可以用这个评分看看你手下有没有执行力： 1） 自动、自发。 2）注意细节。

3）为人诚信、负责。

4）善于分析、判断、应变。 5）乐于学习、求知。 6）具有创意。

7）韧性——对工作投入。

8）人际关系（团队精神）良好。

9）求胜欲望强。

我敢说没有这些条件的把这些事情做好是很困难的。 这里讲一个韧性。这里有篇文章《培养自己的积极心态》，我们看一下一段话：

“成功学大师拿破仑?希而经过20年查过世界上504个顶尖人物，得出一个结论：一个人的成功，学历、能力、运气、财产是不起决定性作用的。最重要的决定性作用是积极的心态”，我们上面所说的“韧性”和“求胜欲望非常强烈”两个合起来就是“积极的心态”。

我们在看一个国内的企业家，2003年最有影响力的企业家第6名，华为的任正非先生，他带了20几个兄弟在深圳经过这几年的努力现在在中国的交换机市场里面达到一个非常好的成果。这里有几句非常简单的话，我们看一下：2001年以后，中国的企业家在张柳以后，谁是领袖？张就是张瑞敏，柳就是刘传志，一位已经58岁了，一位已经54岁了，你认为这两个英雄豪杰过去以后谁是领袖？《中国企业家》杂志的同人们一致推崇说是任正非。第二段话，华为的产品一打到美国市场后就碰到一个强大对手叫思科，可是思科一看到华为，就认为这是他的一个可怕的竞争对手。于是思科在2003年对华为发起了声势浩大的知识产权诉讼，不管这个官司是谁赢谁输，我只想知道是，在中国的企业里面能够给美国的思科带来威胁的，毕竟不太多吧。 2003年，《中国企业家》的编辑请日本的管理大师就是战略专家大千言一，让他举出心目中的中国企业家的名字，结果他在餐巾纸中写出任正非和张瑞敏两个名字。

求胜意识为什么在华为公司是一种文化？现在来看看什么叫做求胜的欲望。华为的文化是一个字：狼。他们认为，企业的发展就是要发展一批狼。他们以狼为他们的文化。因为狼有三个特性——第一、狼嗜血，嗅觉特别敏感，哪里有血腥味就往哪里冲过去，他们把这东西解释为商机。第二、狼寒天出动，天上不管下多大的风雪，狼都要出动，那个寒天可以称之为市场变化，就是市场的状况再险恶，华为也要去做，有句话听过吗？“没有不景气，只有不争气”；第三、狼通常都是成群结队的。中国人“虎狼成群”，这表狼发挥团队精神。所以，华为就用这些理念作为自己的企业文化。

华为公司认为，资源总是会枯竭的。唯有文化才能生生不息。这表示，他们重视文化，而且把狼当作他们的文化。你也想挑一个动物代表你的文化吗。是狮虎？熊？还是小白兔？这也就是一个概念，不屈不挠是企业生存的一个很重要的条件。 第四讲 决策的首要问题

不在速度，在是否可行和是否有方法…… 一、原因：

策略失败的原因，我认为有两个：

A、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化； B、员工等待老板自己发现错误； 二、案例：

首先是，温州的民企觉得什么都可行，温州人觉得什么都有方法，真的没方法就自己找方法。精明加上胆色等于温州人，这是温州民企的特制。温州人一到什么地方，地皮就上升，很多人一提到炒房子就不会提到温州人，这表示温州人有一种很厉害的做生意的直觉。那么温州人有什么本事。不是我在这里要讲的。温州人有一种哲学理念，温州人喜欢将事情从小处做起，将财富从小钱攒起，从小事做起的意思不是做小事，而是细节的意思，从小钱攒起不是吝啬，是节俭的意思。所以，温州人就越来越有钱了。所以我到东北去的时候，其他人都说温州人替我们搓脚，还替我们擦背，我知道付钱的是东北人，数人民币的是温州人，真正把他们带回家的他们。最后再看一句话，温州人的生活态度顽强，洒脱，不惧怕失败，难怪大家一提起温州人就会说，敢为天下先。温州人只知道一件事情，就是在有生之年，不停地赚钱。我把这句话写成一个结论：在人生地方、任何时间、任何事情、任何东西都应该有

钱可赚。回到我刚才说的那句话就是：可行性与方法。一个东西不可行就把它弄成可行， 一个东西没方法就找出方法。

接下来看看另外一个案例吧。长虹与华为的ERP经验。自从发明电脑以后，软件大家都用得很快，ERP叫做企业资源计划。我先说一件事，我们上ERP是为了什么？我们ERP知不知道自己的条件是什么？我们ERP，知不知道成败的关键因素在哪里？如果这些问题搞不清楚，一家伙就花了几使万的人民币，全套的ERP，甚至有的是上百万，对公司和企业真的有帮助吗。

首先看一个说明，长虹和华为的ERP：第一，世界上ERP项目很成功的企业很少；像美国沃尔马做得不错，所以除非物流、渠道都统统做得很完美，这个公司才能说ERP上得很好。很多公司上ERP，其实不过是在公司加了一套软件，甚至ERP的效果不是每个公司都非常清楚的。

第二，大家的心态，大公司都上ERP，我们怎能落后？

基于这两点，我们来看一下ERP这个东西，全世界的汽车生产趋势有三点： 第一、科技不可或缺； 第二、顺畅的供应链； 第三、提升全要素生产力；

这里我只讲中间那个，顺畅的供应链。2003年最具影响力的企业领袖第一名是海尔张瑞敏，海尔的品牌是中国第一名，也是中国第一个进入世界500强的企业。张先生讲了这么一段话：不抓好物流将来就无物可流。他说：“一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力整合在一起，这便四企业的核心竞争力了。 回来讲这个地方，到底什么叫做物流？什么叫做ERP？两者到底有什么关系？很多人都以为物流嘛，就是运输。运输设备、仓储设施与电子检测系统、软件都是ERP的一个部分。ERP无论多么完美，如果没有人，那就做不好ERP。 看一下这新闻，《倪润峰、赵勇与长虹EPR搁浅问题调查》，所以ERP在长虹和在华为都有一些不太愉快的经验。他们是不是知道这个ERP是不是人人都可以上？这个ERP肯定有生产力的，这个ERP买进来绝对是划算的，事实上并不是这样。 现在我给各位说明一下ERP，我用图表示一下： 我们在上ERP之前，要想一下一——

首先：这个公司有没有大到一定要用ERP； 其次：一个公司有哪些地方需要ERP； 再其次：一个公司有哪些人操作ERP； 再来：一个公司如何用ERP；

再来：ERP在链接的时候，哪些地方是软件做不到的和有碰到瓶颈的？ 再来：ERP的问题谁解决？谁能够快速地处理？

再来：ERP带来的生产效益到底是多少？有多少是从ERP的软件中产生的？

没有人去做研究。卖ERP的人要告诉客户：光把软件灌进去是不够的，买ERP的人也要知道，光买进来也是没有用的。如果内部没有沟通，内部失去了链接，是做不到的。 其实，打同供应链，越大的公司越难。这里提到一个企业戴尔电脑。他们模式是直接模式（THE DIRECT MODEL）的管理模式，他们所谓的直接是直接组装，直接送货，直接维修，永远是直接，因为直接是链接里最快的方法。但这个直接非常难。戴尔先生早上说的是做什么事都是一丝不苟，这个一丝不苟就是“直接”。你能说他的成功是靠ERP吗。

这里只想说一句，有一天你的ERP上的不太成功的时候不要让人家把钱退还给你。要问你自己有没有做过验证？

三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，

指出一般企业领导人的通病。首先我们要强调一个问题：平均寿命。有个统计，中国改革开放以后，前几年中国中小企业的平均寿命是5.7年，去年是2.4年，因为一个。中国的中小企业犯了什么毛病？这些企业像草莽英雄起来了， 没多久一阵瞎打、胡打就下去了。我们从这个地方开始，研究一下，所谓领导人的通病。 这里有篇文章，《富豪杀戮战场》，这中间写了一句话：5年来，中国的的富豪有九成被淘汰，每年都有一些新的上来，一些旧的死去，就好象洗牌一样， 不断的淘汰，讲好听一点是优胜劣汰，讲难听点就是在那像毒蛇猛兽一样的厮杀，所以就杀戮战场。我们看看去年的名单吧。去年我国的财富100，上榜的有一些，下马的也有一些。去年上榜的有：丁磊、陈天桥、张朝阳、童锦泉、关凌翔等。去年落马的有：周正毅、荣海、夏朝嘉、李海仓、吴一坚、张果喜、黄巧灵、周庆治。短短一年时间，13人上榜、8人罗马。我们做生意的目的是促进国民所得，达到充分就业，稳定市场，这是我们做生意的目的。我们先来看看毛病出在哪里？ 国内民企或私企领导人他们在下决策的时候有这些通病。

第一、仿他人的经营和手法；忘了有定的失空背景；要学人家一定要注意到什么东西都有一定的时空背景；

我举几个小例子：在我们国内，很多企业都动用过员工的储蓄，这在我们中国不犯法，因为我国的银行法对这个东西没有规范。但在世界上很多先进国家动用员工的储蓄是违反银行法的。要判刑的。在中国，把土地拿去和写个计划书，就可以从银行把前搬出来，这一招我看以后也不行了，我国是社会主义国家，土地是国有，怎么可以抵押呢。以后要借就把机器叫银行封条，还不出钱，银行就把你的机器拍卖。

第二、对重大的计划和投资没有放大失败的几率和预留最坏状况的退路。 以前的IBM总经理曾讲过这么一句话，一个人做投资与计划，最好把失败的几率乘以二。 第三、所有必备的条件和资源，均位一一确定。

所谓资源就是人力、物力、财力，如果你要做一个计划做投资或生产，该有的人，你有吗。该有的料，买得到吗。该有的钱，你筹起来了吗。

什么叫条件呢，就是前提。我是商人，我有三件事情不干，第一、没有利润的不干；第二、没有前途的不干；第三、不内行的不干。那么你的条件呢。你一一确定了那就下去。

第四、在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想应对的方法。很多人都会统统不管，因为他们有最后一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。大家在国家和手中拿到资源，所以很容易出现这一招。

看一个市场学的分析，一个新产品的失败原因出在哪里？根据市场学的研究，新产品的失败有32%归咎于市场分析不足，有23%归咎于产品缺失，光这两项就站了一半。我们把这两个问题想想看就知道我为什么说我们的决策者做决策常犯的那几个毛病了。 四、分析：执行力不佳的8个原因 我先讲案例，再看道理。

全国工作会议指示，工作人员大概就是指、，甚至包括司法人员与纪检人员。这个工作会议指示：

把人民群众的呼声作为第一信号； 把人民群众的需要作为第一选择； 把人民群众的利益作为第一考虑； 把人民群众的满意作为第一标准；

我们中国人文采非常好，写这种排比句是一流的。我们中国人特别会写这种排比句。我只能说，我们全国的人员能体会这种指示。有这种高端愿望，但是谁来把它去执行？ 我们先看8个原因，再看一下一句更简单的话：

管理者没有常抓不懈；

管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改； 制度本身不合群——缺少针对性、可行性；

执行的过程中过于繁琐——拘于条款，不知变通；

出入境检疫申请单，这个单子，上海、北京、广州的竟然是不一样的，单子其实都是差不多，只是单位不一样，就得重新填。但是，在美国无论在美国哪个口进去都是一样的。 缺少良好的方法——不会把工作分解汇总； 分解就是分工；汇总就是协作；

缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法； 只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态； 缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力；

文化是凝聚力的因素。在国内，海南航空一直很重视自己的文化，把空中小姐的制服做得很有特色，而且把飞机拿出来彩绘，我们看看海南航空的总经理讲了一句什么话：“竞争的关键是品牌；品牌的核心是特色；特色的保障是文化；文化的泉源是历史。”反过来，我们可以这么讲，一个有历史的国家会有自己的文化，这种文化便是这个国家的特色，这个特色就是这个国家的品牌，这个品牌就是自己的竞争力。我们国家企业的第一批创业元老，或是老红军，或是开山元老，都应该是文化奠定者，那么你认为企业文化应该是谁的责任呢。我们看看另外一个人说了一句什么话：就是华泰的CEO王梓木，王先生提到一件事，他说：“CEO第一负责制定公司发展战略；第二负责选择公司领导成员；第三是负责传播公司文化；”这是王先生的看法。这不正好证明了今天大家认为都很重要的问题的吗。 我们再从全国工作会议指示结束吧。

那些指示看起来有点繁琐。我们声先生讲得就简要多了： 从群众最希望做的事做起，从群众最不满意的事改起。

这是去年11月22号，在北京中南海怀仁堂，先生对机关代表讲得这番话。我们今天在商言商，搞企业可不可以把群众两个字改为客户： 从客户最希望做的事做起， 从客户最不满意的事改起。

另外，我也讲用几句话说明这个道理： 这种日子多美好——

一次就能把事情办好； 一句话就能把事情说明白； 一个简易窗口就能包办一切； ……好这个单元结束了。

第五讲 我们更需要一个执行型的企业领导人

——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队 一、案例 我的案例用的是—— 英特尔公司总裁

大众影视文化广告副总 吴佳 华硕电脑董事长 童子贤

先看英特尔。英特尔总裁有这么三个特点： 作风强悍，准时上班；

没有办公室，正直，勤俭；（强调平民作风） 认同他→认同公司文化→有执行力；（一个人要先认同领导，如果 不认同领导就是不认同他所代表的文化）

另外一个，大众影视的吴佳。他说：“领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个人自己该做什么。”你回去后问一下你的手下：“张三，你觉得你在公司工作愉快吗。有什么不满意的地方吗。李四，你觉得你的专长发挥出来了吗。还是那些地方我们疏忽了？王五，你对你目前的工作满意吗。对以后有什么想法？”一个员工连自己都不是很满意于自己的工作，不知道自己扮演什么角色，那么还有出色的执行力吗。 第三个，华硕电脑童子贤。华硕的文化是： 员工个人生活不得妨碍工作。 先营建执行力环境： ——良好的沟通

——员工与公司愿景并结； ——适应竞争；

——发展核心竞争力； ——打造文化；

二、问题：

从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。 2002年，德国足球队和巴西进行了比赛，德国足球队有一种很强的团队文化。德国人踢足球很少缺位，他们会很好地贯彻教练的意图。德国的执行力文化我写了几句他们给我们的启示： 贯彻教练的意图

完成自己位置的担负任务； 血液里流着执行力文化；

这个我们也可以改成企业。把教练改成领导。 德国足球队和韩国LG给我们的其实：

1、一般公司的文化都是形而上、好高务远的抽象口号；

2、组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意思； 3、公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。 这里有一篇文章说《企业文化与作秀》，都只停留在口号阶段，文化其实是一种价值观，他要融入思想和行为。文化其实有三步：第一，是不是大家都觉得很重要，很有意义；第二，大家是不是每天都把他放在心里；第三，员工是不是都把它表现出来。 我这里有句话：文化应与产业或产品特性有关 例子：医疗/医药——健康与关爱 便利店 ——快速与便捷 人寿保险——信赖与可靠

综合上面，我的结论是一句话：有执行力文化，不一定成功，也许运气不好，但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。 三、分析：执行型领导要做的7件事 我通通都用问号来反省。 1、了解你的企业和员工： 你是否亲自参与企业的运营？

你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？

你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？ 2、坚持以事实为基础：

你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？

你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？

3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上？

你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？ 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带落实方法； 4、跟进

你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？ 5、对执行者进行激励

你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？ 6、你有没有提高员工的能力和素质

你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次知道他们的机会？

你是否仔细观察一个人的行为，向他们提供具体而有用的反馈？ 7、了解你自己

你是否容忍与自己相左的观点？

你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 四、补充：“科学的程序” 是执行的保障 科学是效率化的意思。

目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。 要有明确的时间表

按轻重缓急排列各项工作 下清晰的指令

要求下属检视执行条件，作出承诺； 过程中，不断关注，跟进，紧盯；

设立反馈机制，对重要的环节若脱钩，要追求原因；

例：全球最受赞赏的公司：第一名、沃尔玛；第二名、通用电器；第三名、微软；第四名、强生；第五名、伯克希尔?哈撒韦；第六名、戴尔；第七名、IBM；第八名、丰田；第九名、宝洁；第十名、联邦快递。 “如果没有人把任务当一回事，再清晰，再简单的目标也未必完成得了；”

“最关键的是把策略，系统及各种能力落实到恰当的地方。”——宝洁 CEO

“一个公司的好坏，很大部分取决于人事部门的素质。因为该部门为公司选拔人才。” “公司的薪酬都是与目标完成程度紧密相连。”——联邦快递

最后一点——“制定一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实践，那才算是真正的成功之处，这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处。”

第六讲 在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性 一、案例：

“2004年中国最具行业影象力的企业家”

这里只讲一个零售业的王宗南先生。他说了一句很精彩的话：“作为中国的零售企业，我们的目标是一定要在中国的大地上唱主角。”

看看新闻媒体报道，上海造500亿元级商业航母，中间提到华联、联华、农工商，后来农工商没加入，就是组成百联集团。

二、问题：在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人呢，公司中有没有这样的人，包括你自己？ 再看一下2003年最具影响力的企业家第四名是招商银行的行长马

蔚华，马行长至少在三件事情上展现出了一个企业家的远见和创新。《招商银行创新 提高竞争力》，招商银行成为中国金融类上市公司的霸主，多项创新成为公司的核心竞争力。马行长无疑是有影响力的。 我们看下面一点。

——最稳妥的还是动员力，也就是不带有利害条件的“人际影响力” 每个人都有影响力

你对所有人的影响力并不均等； 影响力有一定的阶段性

你的影响力不是正面，就是负面；

只有正面的影响力会使他人的生命更有价值

这些问题你搞清楚了，你才会知道，什么叫做“人际影响力”。 三、分析：有影响力的特征

我们再看一下什么叫有影响力的人。看看这些问题。 第一、你敢打开天窗说亮话，跟别人坦诚相见吗。 第二、你愿意去教训和训练跟栽培人吗。

第三、你跟别人一起共事，你对别人有信心吗。 第四、你愿意听人家说话吗。

第五、你会尝试去了解每个人的特性，包括他的星座，他的血型，他的背景等信息吗。 第六、你会不会想办法去发展人家。

第七、你会做人家的导师，去指引人家，在前面带头吗。 第八、你会随时跟人家链接吗，包括沟通，协调，协作等。

第九、你会心甘情愿地把权利分一块出去，授权给人家，让人家帮你完成吗。 最后，你会再去创早一个有影响力的人吗。

这里面你要具备8—10项是比较好的。如果不具备5项就不像是一个近代的企业管理者和领导者。

最后是我的总结：

第一、我的经验和我的问题，你们都愿意回去思考吗。 第二、我个人的经验跟别人的经验，你都愿意去借鉴吗。 第三、你愿意从执行力中最重要的问题去切入吗。

第四、执行力的问题你会常常认为包括你自己在内也有责任吗。

第五、所谓贯彻力度，应该是从人开始，接下来才识战略，最后才是运营，还是一天到晚指着底下的鼻子骂。

第六、你会常常检讨自己，说你自己像个有执行力的主管吗。还是一天到晚说，我用了一些没有执行力的人，却忘了说原来我自己就是一个没有执行力的主管。 第七、要发挥一种无形的影响力，彰显出领导人的智慧和风范。

近日，批发中心按照培训计划，利用一周的班后时间，组织全体员工观看了余世维“赢在执行力讲座”光碟，本人感到受益匪浅。作为一名普通管理者，如何作一名合格的企业员工？如何按质按量的完成本职工作？答案只有一个：必须全面提高自身执行力，其感悟有三。

首先，做任何事都要追求完美。在日常管理中，可以说我们的每一项工作任务，都与企

业的发展，企业的利益息息相关。因此，我们无论做什么，都要把握住任务的每个阶段，每个环节，每个时期细节，出现偏差，应及时纠正，正如余世维老师讲道：“做任何事都要一丝不苟，力求完美”。

其次，工作就要全神贯注。在工作中，我们要养成一种习惯，就是部署工作要简单明了，一步到位，让大家清楚工作的要求和结果，从自身做起，自动自发的回报工作情况，并紧盯工作过程，做好随时调整，即“工作中始终保持紧张感”。

第三，就是要不断的增强创新意识。在执行中，我们只有解码能力还不够，还要必须具备创新能力。没有一成不变的企业，也没有一成不变的人。实践证明，在市场经济条件下，没有创新，企业将会被淘汰；没有创新意识，个人将会落伍。因而，为了适应时代发展的需要，我们必须像三星集团总裁李建熙所说的：“从我开始改变，除了妻儿，一切换新”。

通过观看余世维的讲座，使我不仅加深了对执行力的理解，更重要的是懂得了怎样才能成为合格的管理者。对于今后自己工作的方向，套用余先生的一句话就是：当正确的人，做正确的事，努力把事做正确。

人类每一天都在进步，社会每一天都在发展，世界每一天都在发生着新的变化。从股市行情可以看经济发展趋势；从国家经济做出投资决策；从金融产品种类的对比定理财的方式。现在的人们显然已经完全处于一个大的经济环境之中，既然人们的日常生活已经离不开经济，这种经济环境对人们的日常生活影响很深，大到直接或间接地影响一个企业的经济决策，小到百姓的日常理财。随着经济市场开放的程度进一步加深，我国的经济得到快速的发展，经济趋于多元化发展趋势。各种经济实体日渐增多，上市公司数量呈上升趋势。经济市场的主体由企业构成，经济的繁荣发展势必与众多的经济实体的健康发展相关联。那么，这些经济实体的发展就成为现代经济界人士的焦点。它们如何发展，怎样发展，向哪个方向发展，令人注目并引起人们的关注与深思。而这些经济实体大多外在的表现为能承担一定民事责任具有法人资格的经济组织——企业。所以，企业的发展是国民经济发展的关键所在。它的经营管理的好坏直接关系着整个国民经济的健康发展。

现在的许多企业组织不乏有很多的经营管理方法和经验，它们成功的经验成为业界很好的个案。在众多企业间成为鲜活的教材予以鞭策自己，提高自身的经营管理水平。二十一世纪的全球经济活跃异常，例如特大型企业——公司的发展就是一个很好的例子。它们的产品的原料供应地可能来自非洲，加工制造可能来自亚洲，组装可能在美洲，最后只需打印或贴出自己产品和国家的标识就可以了。如此大的一个企业究竟如何经营，如何管理，又如何使企业上层的决策让中下层管理人员更好地执行下去，这些就成为公司等企业组织普遍面临的问题。

在暑假期间，自己看了六集余世维博士关于企业的执行力方面的视频。看过之后感触颇多，受益匪浅，余世维博士的精彩讲授颇具特色和自己的风格，通过讲述各种经济界的案例，深入浅出，生动幽默，真是“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，使自己切身感受到这位国际级的演讲大师的演讲魅力，深刻认识到执行力在企业公司管理当中的重要性，好的执行力塑造出一个好的的形象，提升企业的对外竞争力，是企业等经济组织通向成功的一种捷径。六集视频讲解一个主题，以“嬴在执行力”为主体切入，分步讲授，层层剖析，使人认识到好的执行力也是决定企业在商海中成败的关键因素之一。

余世维博士第一讲主题是“执行力——如何完成任务的学问”。在这一讲中，余博士认真仔细的讲解执行力的概念，用知名企业家平安保险集团董事长马明哲、伊犁集团董事长郑俊怀和通用公司杰克韦尔奇等人对执行力的看法进行逐一透析。其中，他们的各自看法略有不同，看法各一。例如，伊犁集团董事长郑俊怀认为拥有好的执行力就要有好的团队，只有好的团队才能有好的执行力。平安集团董事长马明哲则认为执行力就是一个企业的核心竞争力，没有好的执行力在当今市场经济中就没有竞争力。他们对执行力的见解各不同，但是最终有一点可以肯定，没有好的执行力的企业不是一个很好的具备活力和强大生命力的企业，由此可以看出执行力对企业的重要性。

第二讲中主要讲述执行力贵在马上执行，强调中层管理人员和下属需具备很强的执行上级部署的命令和决策的意识，上级的决策和领导方针需要快速地被执行，需要的是很快的执行速度。执行力有三个核心：一是人员流程；二是战略流程；三是营运流程。三个核心缺一不可，缺失其中一个就不是一个或者说不具备很好的执行力。好的执行力需要建立在这三个流程之上，只有在人员、战略和营运流程上完成较好的布置，才能拥有较为良好的执行力。余世维博士又从西方《致加西亚的信》的故事当中讲解出下属只有执行，无需过问过程，为什么这样做，只有按照决策方案执行而且是快速、准确无误的执行就可以了。

第三讲直接道出执行力的衡量标准。余世维博士认为，衡量执行力的标准就是按质按量完成自己的工作任务。余博士又结合上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志在实际工作中的管理经验讲述国内企业家在“人员流程上”流失的几个因素：一是企业上层领导人不具备挑选人才的能力；二是企业上层领导人缺乏对人才的充分信任；三是不注重开发他们的自身价值。在讲解如何挑选有执行力的人员时，余博士说出有执行力人员的特点：自动、自发、注意细节、负责、善于分析等等，从人的这些本身特点说明一个人是否具有较好的执行力。

第四讲又告诉我们决策的首要问题不在速度，而在是否可行和是否有好的方法，决策的制定是需要认真思考和斟酌的，只有决策制定正确了，制定出好的适合企业自身的决策，才可能被下属员工认可，并予以认真贯彻实施进而更好的执行。这一点启示我们企业决策实施的是否顺利与企业上层决策的制定有密切联系，它也关系着企业执行力的好坏，这也是为什么企业中执行力不佳的原因之一。所以，决策的首要问题是否可行、是否有方法，不在于速度。余博士列举长虹与华为的ERP经验即给我们最有力的诠释和证明。策略是需要进行深度思考和长时间论证的，这也正是余世维博士讲解分析的精辟之处所在。对我们这些在校的大学生来讲，可以更深层地理解和分析执行力及影响执行力好坏的因素。 一个成功的企业背后一定有一个成功的领导人（群体）。同样，企业想拥有一个好的执行力也需要一个执行型的企业领导人。第五讲中列举了英特尔公司总裁、大众影视文化广告公司总裁吴佳和华硕电脑董事长童子贤等人，他们在公司治理过程当中有一个共同的特点，就是他们都在努力打造一个执行力企业文化，积极营造各种与拥有好的执行力的氛围。在这一讲中，余世维博士给我们从七个方面分析怎样才能拥有好的执行力的方法，让我们明白执行力的强弱不仅与下属员工有密切联系，而且也与上级领导者有紧密联系，而且，企业领导者需要具备有塑造这种执行力企业文化的能力，不断营造与执行力相关的氛围，使企业员工在这种企业文化环境中培养训练出最佳、最强的执行力。

了解执行力的概念，学会了分析执行力的因素，认识到好的执行力必须有好的执行力型的型的企业领导者，那么接下来最后就是执行。执行过程中须“稳扎稳打，一步一个脚印”为能使决策顺利执行，必须以科学的程序做保证，使其顺利实施得到保障。这是关键的一环，也是最重要的一环。

看完余世维博士的讲座视频后，对执行力有了更为深刻的认识，深刻感受到“企业嬴在执行力”的内涵。精彩的讲授，敏捷的思维，深入的思考，相信，余博士的讲座会对自己今后的学习生活有深深的影响和赋予指导意义！

在百名企业家培训计划暨清华EMBA执行力与创新思维论坛上，记者就流行于社会各行业中最热门的话题———如何提升企业经理人的执行力，与余世维进行了对话。 观点：执行力是决定企业成败最重要的因素

记者：请问余博士，您对执行力的解释是什么？

余世维：满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做 P C，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都与其杰出的执行能力有着直接的关系。可以说，前几年人们多关注企业战略的制订，现在已经认识到如果没有执行力，战略最终就是一句空话。而决定企业成败的不是目标，而是措施。也就是说，执行力才是决定企业成败的最重要的因素。

观点：执行力的三个核心———人员流程、战略流程、运营流程 记者：您认为一个企业执行力的核心是什么？

余世维：从企业运营的角度看，战略等于做正确的事，运营等于把事做正确，人员等于用正确的人。应该说，执行力的三个核心是人员流程、战略流程和运营流程。而国内企业家在“人员流程”上的误区主要表现在，不具备挑选人才的能力，缺乏对人才的信任，不注重也不开发他们的价值。观察许多执行力不强的企业，其人员对执行力的态度多半是：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。员工不会发现问题、思考问题和解决问题，这些必然导致企业执行力的遗失。

观点：执行力的衡量标准———按质按量完成自己的工作任务 记者：请问余博士，您如何评价一个组织执行力的优劣？

余世维：对执行力的衡量标准应该是按质按量完成自己的工作任务。目前普遍存在的执行力不佳的八个原因是：管理者没有常抓不懈，虎头蛇尾；管理者出台管理制度时不严谨，朝令夕改；制度本身不合理，缺少针对性、可行性；执行的过程过于繁琐，囿于条款，不知变通；缺少良好的方法，不会把工作分解汇总；缺少科学的监督考核机制，没人监督，也没有监督方法；只有形式上的培训，忘了改造人的思想；缺少大家认可的企业文化，没有形成凝聚力。

观点：有执行力的人的主要特点是注意细节、为人诚信、勇于负责 记者：一个企业怎样才能发现具有执行力的人才呢？

余世维：如何挑选有执行力的人，我个人认为具有执行力的人的主要特点是，自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。如果你是一个执行型领导，是否做到了亲自参与企业的运营？是否深入了解公司的真实情况和员工的心理？是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？是否可以确保在组织中都把“实事求是”作为基准？是否集中精力在几个重要目标上？是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？是否没有及时跟进？是否赏罚分明？是否提拔真正有执行力的员工？是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？是否容忍与自己观点相左的观点？是否注意公司伦理？是否姑息表现很差的员工。 观点：将执行力融入企业文化中

记者：那么执行力与企业文化之间的关系是什么呢？

余世维：深圳“华为”的任正非曾说，一个公司的资源可以枯竭，只有企业文化生生不息。由此可见，企业文化在企业竞争中的作用。21世纪的企业文化是什么，是执行力文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是企业文化创新和文化力量的源泉，一个企业的最终竞争优势就在于企业的学习能力以及迅速转化为行动的能力。

以前走马观花读过《赢在执行力》这本书，读后草记几笔也丢不知所处了，“十?一”国庆放假回来后，省外人力资源部就组织了我们后勤部门人员培训，主要内容就是余世维博士的《赢在执行力》，再次观后，感触颇深。

余世维博士在培训课中讲述了许多国内外知名企业的案例，引用各企业高层领导人对执行力的理解和运用以及取得效果。在中国竞争白热化的烟草行业里，越来越多的销售迹象也表明，一个公司的业绩并非来自远瞩的战略，装备精良的作战团队，天时地利人和的环境因素，而是来自最简单不过的两个字，执行。在此，结合过去的工作经验与对执行的理解，与大家共同探讨“企业中的执行力”。 执行力首先表现为工作责任。在很多情况下，我们会认为工作做得好坏是否偏离标准，出现的难点问题与我们没有直接责任。我们可以找到很多理由，很多客观条件来进行辩解，有些人把工作目的看作是一个过程，而实际上工作目的应当是实现目标，过程只不过是通过努力来实现目标的方式而已。正是因为我们的责任感不够，才会使我们的工作目的不明确，才会使我们的工作目标难以完成。

有责任心的人一定会努力、认真工作；有责任心的人一定会工作细致，听从安排，肯于协作；有责任心的人做？耙患？事都会坚持到底，不会中途放弃，说到做到，有个交待；有责任心的人一定会按时、按质、按量完成任务，解决问题，能主动处理好份内与份外相关工作，有人监督与无人监督都能主动承担责任而不推卸责任。

我认为，企业和员工都应该先从自身找寻在责任心上存在的问题。首先作为公司不能单方面地去要求员工树立尽善尽美的工作责任心，忽略了公司应该做些什么。其次是员工，责任心的形成也需要一个氛围，作为公司中高层就要先做到自律，再用以身作则激发员工工作的责任心。

伊利老总郑俊怀曾经说过：“好的企业要有好的团队，领导要以身作则”。意在强调企业执行性力，强调企业要有一支作战团队，领导要有表率作用。 执行力也体现企业团队文化，是能够指导我们共同实现各项工作战略目标的行为规范。团队全体人员必须具备相应的素质，这好比链条上齿轮，环环相接，扣扣相连，如果哪一环脱节了，那么整个机器就不能运转，也就不会发挥其效果。执行力就像是一条主线，为达到同一目标把我们紧紧联系在一起。这样的团队将在强大的核心竞争力下成为压不垮、打不败、永褒青春的一支生力军。

当前我们安徽中烟公司近年来有两个奋斗目标：一是把中烟公司培养成10个多重点骨干企业之一，把黄山品牌培养成10个多重点骨干品牌之一。要想实现这些目标，就要以优秀的企业文化来凝聚员工的人心和力量，使员工互相依赖、互相促进，增强员工珍惜团队精神的理念。用团结协作、团结奉献的信念去为企业的发展奉献自己的青春，体现自己的价值，从而达到企业和员工的共同发展。我们应该学习大雁迁徙时精神，学会分享团队默契能互相帮助，更轻松的到达目的地。因此我们每一位员工要像大雁一样，紧跟大队伍，乐于接受他人的协助，并帮助别人，团结好周围的同事。这样你就为别人减轻了负担，同时感受到工作的幸福和愉悦！帮助他人,帮助你周围的同事吧，这样我们就能一起体会到成功的欣慰！ 朋友们，让我们行动起来，从今天开始，从现在做起吧！面对现实，秉承执行力的习

惯，不找理由，不问原因，从意识深处习惯并认同执行力和执行观念。最终，使安徽中烟工业公司形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结紧张、严肃、活泼的执行文化。

干部培训会的精彩节目结束后，让我深有感触。做干部是充满“艺术”的一项职业。除了热情、踏实、负责、沟通外，还需要今天所将到的——执行力。

就我们班在~~上的工作而言，安排任务是一方面，怎样让任务完成得更好，这就需要执行力度了。《赢在执行》给了我们很好的建议。资料中提到执行力的三个核心：1、人员流程2、战略流程3、运营流程。虽然着看似一个企业的运营，实际上可以延伸到我们生活的很多方面。有一句话是这样说的“我们问得太多，做得太少。”不用多说，着句话可以应用在包括我在内的大多数人身上。另外，资料中还指出国内企业家在人员流程上的失误。1、不具备挑选人才的能力2、缺乏对人才的信任3、不会开发他人的潜能。真的很值得让人深思，想想到现在，为什么国企在很多方面都比不上外企，当然我们知道，一定有他的原因存在，可是我们不是能发现问题，更重要的是，我们应积极地去解决他，就如里面所说的“一个公司不在于大楼，不在于人员，也不在于会议，而在于贯彻力度！” 1、没有执行力就没有竞争力。

一个成功的企业肯定是一个执行力好的企业。迈克尔戴尔认为一个企业的成功完全就是一个员工在每一个环节、每一个阶段都能一丝不苟。 2、执行力的衡量标准。

执行力的衡量标准即为按质量完成自己所指定的工作和任务。余博士总结核心竞争力的体现有两点，即1、从顾客的观点：这个产品就没有替代品。2、从竞争者观点：这种能力别人无法模仿。

常常会听到有人对他所做的事情回答：“还可以吧，马马乎乎。”可是我们在很多细节上都要追求完美，因为“追求一种完美，是一种道德，一种品质，一种基本的素养。”

看完培训之后，我懂得了怎样增强我们学生会内部的执行力。争取把大家的智慧与力量发挥到最大程度。

赢在执行 力求完美 追求卓越 各位领导，各位同事：

大家好，我演讲的题目是《赢在执行力求完美追求卓越》。

为什么强大的美国会在越南的战场上失败？为什么德国足球队在世界赛场上成就卓著？原因是多方面的，但是完美的执行是其中最重要的一点。无论有多么宏伟的蓝图和多么完美的战略，缺乏执行力就会导致全盘皆输。执行就是按质按量、不折不扣的完成工作任务。这是执行力最简单也是最精辟的解释。

下面我从三个方面谈一谈我对执行力的几点看法。

执行——没有任何借口。完美的执行是不需要任何借口的，不要用借口来为自己开脱或搪塞。借口只能让我们暂时逃避困难和责任，但其代价却是沉重的。找借口的一个直接后果就是容易让人养成懒散，拖延的坏习惯，当遇到困难和挫折时，不是积极地去想办法解决问题，而是去找各种各样的借口，这样只能导致失败，也会使自己一事无成。优秀工作人员从不在遇

到困难时寻找任何借口，而是努力想办法解决问题，出色完成任务。“拒绝借口”是追求完美表现的有力保障，我们要牢记责任，奉行职业准则，培养不达目的不罢休的毅力。因为工作是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生更是没有任何借口。

执行需要注重细节

这两天不知道大家是否注意到大门前摆放的鲜花、楼道里新增添的楼道文化，这些都是领导从细微之处着想，为大家营造的良好办公环境，领导如此注重细节，从一点一滴关心我们职工的精神文化生活，我们职工在工作中更要注重细节。中国伟大的思想家老子曾说过：天下难事、必成于易，天下大事、必做于细。细节到位，执行力就不成问题。

执行更需要团队精神

大家也许都听过三个和尚喝水的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，挑水喝；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，抬水喝；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。这则寓言使我们认识到团结的重要性，在完成一项任务时，缺乏团队协作的结果是导致失败。由于个人的能力有限，因而在做工作时，需要相互协作，相互帮助，相互提醒。

前不久召开的民政半年工作会是由办公室组织的，在人员少，时间紧，任务重的情况下，组织如此大的规模会议还是建局以来史无前例的。办公室工作人员加班加点，协同作战，注重每一个细节，追求完美，互相补台，最终民政工作会开的非常成功，得到各级领导的充分肯定。这是执行力的具体体现，这是团队精神的具体体现。

办公室是机关的综合办事机构，是承上启下、上传下达、迎来送往、联系内外的桥梁和纽带，是对外的窗口，代表着整个机关形象，可以说责任重大。办公室全体工作人员相互支持，密切配合，拾遗补缺，搞好团结，作为一个整体，为了一个共同的目的，必须以大局为重，以工作为重，心往一处想，劲往一处使，上下一股劲，齐心协力干工作。下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。一个人的力量总是有限的，成功30%靠自己的能力，70%靠人际关系说明的正是这个道理。

目标的实现最终要靠执行者付诸实际的行动，如果执行不到位，那么无论多么完美的计划都无法达到理想的效果。要提高执行力，单位自身要有良好的执行氛围，让执行植根于单位文化中，让全体员工有良好的执行环境。执行犹如打仗，给你充足和子弹，如果没有有执行力的士兵只能失败。执行犹如拳击，五指不握紧如何发力击倒对方。

我们民政工作面对的是社会的弱势群体，我们的每一项工作都关乎他们的切身利益，没有高效、深入、优质的执行力去将党和国家的贯彻始终，弱势群体的利益就得不到保障。

赢在执行，我们工作的每一个阶段，每一个环节，每一个细部都力求完美，追求卓越，这，是我们民政人追求的目标。

我的演讲完毕，谢谢大家！ 回答者： 边吃鱼边飞的猫

学完之后，我一直在思考、回味，想想身上和身边存在的一些问题，我明白了许多问题的原因集中到一点，就是执行力不足。

执行力是什么？是任务，是要求，是工作态度，是我们应具备的认真工作的状态，是贯穿工作全过程对待本职工作的理念和精神奉献。我们的工作切实执行了吗？对每一个细节都追求完美吗？我们的任务能按质按量完成吗？说到执行力我也有一些不足，对下面安排工作不能及时调度、检查，碍于人情关系，总认为都老大不小的，我谁也不想说，谁也不想批评，由此造成一些人员对工作不负责任，认为今天做也行，明天做也管，降低了工作效率，“有标准，有要求”也被打了折扣。这是我们各项工作获得成功的一个致命的障碍，也是我们的弱点，我有不可推卸的责任。作为高层管理人员，从我做起，严格遵守公司的各项规章制度，对待工作不折不扣，及时把握企业的发展方向，及时召开高管人员工作会议，制定一系列发展规划和、措施，高度保持和提升能力。

战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位，企业的目标要变成共识，才能执行。企业文化非常重要，我们的企业文化要大家都有才会变成他们自己的价值观，我们的目标要大家都去想，都去做，目标才会落实，才会实现。执行力是建立在共识上，而不是在某一个人身上。战略可以复制，但差别是能不能贯彻执行。在我们每一位领导心里，都有点子，都有计划，一旦贯彻和执行就开始打折扣，这也是我们的弱点。结合实际工作，我认为，现在我们实行流程再造工作，就是提高执行力的重要措施。对每个部门和每个员工进行细分和量化，这将规范工作程序，强化工作效率，对提高大家的责任意识和执行力起到积极的促进作用，没有执行力就没有竞争力。执行力不仅是企业成功的法宝，也是企业发展能力提升的核心。

作为集团公司高层管理人员，要以身作则，坚持以事实为基础，就事论事。因此，各层次的管理干部要选拔具有坚强的执行力，办事公道，作风正派，对工作认真负责，掌握新的知识，树立新的观念，提高新的技能，提高综合素质，保持严谨的工作态度和作风，并且与领导同心同德，有一定人格魅力的精英来担任。我们翔宇科技集团全体领导干部和员工要互相团结，互相帮助，互相学习，借鉴新的经验，打造执行力企业文化与构建执行力团队。愿我们翔宇科技集团，依靠大家坚定不移的执行力、凝聚力和战斗力，把我们的企业做精、做大、做强，再创新的辉煌。

学习《赢在执行》心得

淀粉公司总经理：马运敉

通过在集团公司组织的“各公司内部高管人员培训学习”中所学习到的“执行力”，让我深深体会到执行力的重要性。

许多人认为执行力属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对是错误的。相反的，执行力是领导人重要的工作。企业竞争对手之间要分出高下，关键往往在于执行力。 执行才是当今企业界所忽略的重大问题，欠缺执行力是阻挡企业成功的最大障碍。

执行过程中，一切都会变得明确起来，你会更清楚企业界的全貌，执行也是因应变化或转型的最好方法――比企业文化和经济哲学都有道理。

每当公司不能达到预计目标，最长见的解释就是执行力的策略出了差错。然而，策略失败的原因大都是因为执行不力，而不在于策略本身。

所以，少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，也会半途而废。

如果不知道如何执行，那么领导人的努力注定会事倍功半。未衡量组织的执行力，就不可能规划出像样的策略。

校本研修，促我成长

当前，新课程改革实验正在如火如荼地进行，我校的校本研修活动也开展得有声有色，回顾一年来的研修活动，我觉得有收获也有困惑。

一年的研修活动，使我更加深刻地认识到当一名现代的好老师，尤其是当前课改下的好老师是一件不容易的事。如果没有与新课程合拍的教育理论没法教；没有扎实的德才学识和广博无私的胸怀教不了；没有勤钻研，善反思和在实践中不断总结的进取精神，绝对教不好。因此，在课程改革实践中，我们必须更新观念，勤学理论，不断地敢于否定自我，推陈出新，敢于丢弃我们以前长期积累下来认为行之有效的成功经验，进行再创造再探索。课改后的课堂教学，促使我们老师具备更全面更扎实的基本功。伴随课改的进程，我感到要学的东西实在太多了，一不留神就会被学生胜出，一不留神在课堂上就会捉襟见肘。越是开放式的教学就越需要我们的精心设计，就越需要我们具有敏锐的观察力，较强的能力和教育机智，因为开放式不是放羊式，是遵循学生学习规律和学科学习规律的，教师没有相应的能力和机智，教学很容易失控、走样，就很难达到我们的教学目标。现代教学最难的是在课堂教学行进中，如何发挥即时即地的教学资源，教学策略，去实现教学中的生成目标。它是我们备课时料想不到的，但又是我们必须正视的问题。

一年的研修活动，促使我成长起来。首先，是在反思中成长起来。美国著名学者波斯纳曾提出教师成长公式：教师成长＝经验＋反思。我国特级教师袁蓉从自己的教学实践和成功经验中总结出：教学成功＝教学过程＋反思。我校要求我们教师积极投入到教学反思中去，把反思作为自己成长的阶梯。教师在备课时，就要对自己的教学观念和这堂课所采用教学方法进行反思，想一想这样的方法是否可行，能否适合学生特点，有利于学生的发展；教学后，教师再一次对自己的教学观念、教学方法、教学过程、教学效果等方面进行思考，用几句话在这堂课的教案后写下来，并写出学生在这样的方式下学习的情绪，知识掌握情况等等，还要求每位教师每周写出一篇有价值的教学案例反思，在博客上和大家一起交流。苏霍姆林斯基说得好：“只有善于分析自己工作的教师，才能成为得力的有经验的教师。”这样的研修，有利于教师对教学从感性认识递升到理性认识。通过反思教学，我对自己教育教学进行“内省”，在反思教学中自然而然地开展教学研究，逐步形成了自己独特的教学风格和特色。其次，在同伴互助进。校本研修，为我们搭建了一个互相帮助，共同进步的平台。每周的小组共研课后，大家相互切磋，讨论交流，群策群力,不仅解决了一些自己解决不了的问题，而且有利于各年级之间的沟通，促进教学的系统化。在听课中，我们发现每个人的闪光点，以及每个人的教学特色，便于在自己的教学中取长补短。再次，在学习中成长。以前，我不注重理论学习，而且不爱在教研活动中发言。现在，校本研修迫使我多学习，多发言。我感觉自己的理论水平有了很大进步。学习是校本研修发展的动力。没有学习，教研就会失去方向，对自己的教学反思也会失去方向。因此，校本研修促进了我在学习中成长。

当然，在校本研修过程中，我们也遇到了许多的困惑：一是新的理念与教师传统教育观念的矛盾。教师面对教材，在教学过程中，往往不自觉地穿新鞋走老路，忽视了学生健康情感与

硬度的培养。二是新的教学方式与传统教学方式的矛盾。

以上这些是我参加校本研修活动的心得体会。无论是收获还是困惑，都将促使我在学习与实践中不断地研究，不断地探索、不断在创新，不断地发展。广阔的课改之园，需要我们用更多的智慧和热情去探索、去耕耘、去努力，但愿它来年硕果累累！

一年来，在、市和市卫生局的正确领导和支持下，院坚持以理论和“三个代表”重要思想为指导，坚持科学发展观，围绕医院中心工作，继续以加强党的先进性建设为主线，坚持以“发展才有出路、实力赢得尊重、光荣属于历史、现在决定未来”为主题，把组织开展好深入学习实践科学发展观活动和强化医院宣传、提升医院品牌作为工作重点，进一步加强领导班子建设、干伍建设、党组织和党员队伍建设、廉政建设，为实现“当好排头兵、工作创一流”目标提供有力的精神、思想和组织保证。现将一年来主要工作总结如下。

一、以深入开展学习实践科学发展观活动为契机，加强和改进党建工作，为医院快速发展提供有力的思想和组织保证

（一）按照部署，扎实开展了学习实践科学发展观活动

3月份至8月份，院按照的统一安排和部署，在全体党员中开展了深入学习实践科学发展观活动，较好地完成了学习实践活动三个阶段六个环节的工作任务，并取得良好成效。 在学习实践科学发展观活动中，院领导高度重视，成立了学习实践活动领导小组和相应的办公室，结合医院实际，制定了学习实践活动方案，明确三个阶段、六个环节的工作任务和具体要求，提出了“当好排头兵，工作创一流”的活动主题，将各项工作立足于为患者服务，维护患者利益的基础上，明确提出不搞形式、不走过场，多措并举求实效，谋实招，促进医院健康可持续发展 。

在学习调研阶段，院班子提出了“两亲自五带头”的明确要求，即亲自作动员报告，亲自抓学习讨论；带头讨论发言、带头撰写心得体会、带头听取意见、带头遵守学习纪律、带头边学边改。医院制定了《关于严肃科学发展观活动学习纪律的有关规定》，将党员学习情况与科室、个人的绩效挂钩。为每位党员专门印制了学习笔记本，6次播放专题电教片进行集中学习辅导，并聘请党校教授进行专题讲座，、院长分别做了题为《如何理解科学发展观的基本内涵和重大意义》、《弘扬焦裕禄精神，推进医院发展》的专题辅导，组织开展了“科学发展观知识竞赛”，全院党员和入党积极分子全部参加了竞赛活动，医院被授予组织奖，4名同志荣获个人奖。在组织抓好学习的同时，切实开展调研工作，结合医院5年发展规划，提出了11个具体的调研题目，方便学习交流。分析检查阶段，院领导召开了3个半小时的专题民主生活会，对医院的科学发展进行认真讨论，制定了贯彻落实科学发展观整改落实方案，明确了指导思想，基本要求、整改目标及措施，对每一项整改工作均明确了责任领导，责任单位和完成时限。受到督导组的高度评价。在整改落实阶段，重点在班子建设、学科建设、深化改革、优化服务行为、改善就医环境等方面进行了积极整改落实，6月份，医院病房楼投入使用不请上级领导，不宴请四方宾朋的节俭举措受到活动领导小组和媒体的赞扬。

（二）进一步强化了班子建设

7月份，在的安排下，顺利完成了班子调整工作，医院自己培养的2名优秀干部分别被提拔使用，成员由原来的5名调整为8名，领导分工进行了重新调整。1年来，班子成员以学习实践科学发展观为契机，带头学习上级有关精神，带头做开拓进取、干事创业的模范，更加注重理论学习，1名同志参加了党校的集中培训，1名同志参加了北大的集中培训，曹道俊院长和郭社兴副院长撰写的2篇论文分别被授予焦作市社会科学优秀成果一等奖，4月份，院长、在学习实践科学发展观活动中亲自讲党课，6月份在入党积极分子培训中，2名领导亲自讲课，11月份，在医院组织的青年干部培训班上，院领导在百忙中积极备课，

亲自为35岁以下青年进行集中讲课，受到大家一致好评。一年来，大家在各自的岗位上既坚持原则又注重创新，起到了良好的表率，形成了廉洁高效务实的领导核心。3月份，院被评为全市县级（中心组）理论学习先进单位，曹道俊院长被授予领导干部学习先进个人。

（三）进一步加强党支部和党员队伍建设

1、加强支伍建设。9月份，对支部进行了调整，补充完善了支委成员。10月份，组织党支部和团支部到红旗渠进行艰苦奋斗教育，17名学习归来的同志纷纷围绕青年医务人员的思想动态、临床工作中存在哪些制约医院发展的思想障碍、中干的职责与医院的发展在自身的体现、如何发挥模范带头作用等课题进行热烈讨论并写出了书面体会文章，大家纷纷对自力更生、艰苦奋斗的红旗渠精神有了更深的认识和感知。

2、加强党员队伍建设。1年来，重点围绕学习实践科学发展观活动和十七届四中全会精神加强党员学习教育，为各支部配备了3种学习资料，组织观看了《执政党建设六十年历程与基本经验》、《十七届四中全会精神辅导》等电教片，6月份，组织全体党员进行了党的知识和科学发展观知识竞赛，同时举行了为期一周的入党积极分子培训班，20名入党积极分子参加了培训。严把党员发展关，注重培养选拔35岁以下业务骨干，严格按照组织程序，新发展预备党员6名，对12名预备党员按期办理了转正。 （四）强化了干伍建设

干部管理上，继续坚持对中层干部实行绩效考核，严格按照组织程序，采取分管领导提名、群众民主评议、组织考察、班子会议研究和公示等步骤，对部分科室中干进行了调整和充实，共提拔干部37名，干部轮调20名，有效地增添了大家干事创业的活力。为加大青年干部培养，11月中旬，组织了青年骨干培训班，领导们分别从居安思危抓机遇，居危思安谋发展，医学与人生，医院优质服务、医德医风建设、构建和谐医患关系、医院文化建设、医患沟通技巧、医疗风险防范等多角度、多侧面进行了讲座。讲座结束，组织进行了考试，通过集中培训，使全院35岁以下职工受到了系统教育。培训中，对30名青年骨干进行严格要求，增加了学习讨论、户外拓展教育、与领导座谈等内容，购买了学习书籍,每个骨干学习态度端正，学习自觉性强，学习结束，学员都将80页的笔记本写得满满的，同时结合工作实际，每个同志以“我想为医院做什么，我能为医院做什么，我要为医院做什么”为主题撰写了2000字以上的心得体会文章，大家纷纷表示在工作中要摆正位置，找准定位，更加注重学习，倍加勤奋工作，尽快提高技术，强化优质服务，以实际行动，为医院发展做出更大贡献。 （五）扎实开展民主评议行风工作，狠抓了党风行风建设 强化了廉政制度建设，制定了2009年度医院党风廉政建设和反腐纠风工作意见，对目标任务进行了分解，责任到科、到人。医院与每个班子成员以及9个党支部、23个职能科室的主要负责人签订了目标责任书，强化了责任领导“一岗双责”意识和完成工作任务的责任感。积极开展工程建设领域专项治理工作，对2008年以来的工程项目开展监督检查，以确保工程安全、廉洁、高效运行。积极开展民主评议行风活动,新增行风评议《意见箱》一个，设在新的内科病房楼，制作宣传标语进行宣传，建立了工作台帐和整改台帐，不定期深入门诊、病房巡查，每月组织出院病人评议医院行风。治理商业贿赂工作不放松，组织学习“两高”“关于办理商业贿赂刑事案件适用法律若干问题的意见”，教育大家学法、知法、懂法，不犯法。2009年2月，我院被省纠风办、省卫生厅表彰为行风建设先进单位。 二、加强宣传思想工作，丰富医院文化建设

（一）以活动为载体，强化职工教育。3月份，在全院开展以“提高执行力，全面落实科学发展观，加快卫生事业又好又快发展”为主题的提高执行力建设活动，利用周会时间，播放3期由美国哈弗大学、英国牛津大学双博士后余世雄主讲的《赢在执行力》电教片，取得了良好效果，5月份，结合学习实践科学发展观活动，组织开展了干部作风集中整顿，大家围

绕如何科学发展、如何以身作则、如何服务一线等10个题目进行学习讨论，同时，利用院周会时间，院领导组织集中学习了弘扬焦裕禄精神、郑筱萸、批评与自我批评、读书学习重要性、医学与人生、统计违法违纪行为处分规定等富有教育意义的内容。

（二）继续做好省级文明单位创建和焦作市创建省级文明城市工作，从医院整体环境、导医标识、收费项目公开，挂号、收费、发药等服务窗口秩序，医务人员按规定着装，佩带胸卡，衣帽整齐，准时到岗到位，医务人员文明用语，杜绝服务禁语，高效的投诉处理机制等五个方面进行了集中整治，顺利通过省、市文明委的验收。 （三）围绕医院中心工作，强化医院宣传,提升医院品牌 1、在《焦作日报》开设专家导医，《广播电视台》开设山阳名医堂，对所有科室业务骨干进行了全面宣传推介。

2、在焦作电视台《零距离》栏目和县电视台黄金栏目开设二院风采，对临床科室进行了全面展示。

3、3月份，组织策划了“春暖万家、关爱女性送健康”公益活动，活动期间，对所有妇科、乳腺科专家、专科进行重点宣传。

4、4月--5月，以焦作市抗癌协会名义，以发挥肿瘤诊治龙头作用，推广普及肿瘤防治知识为主题，组织策划了焦作市首届肿瘤防治集中宣传月活动，通过“我的抗癌故事”有奖征文、寻找“最感人的抗癌明星”、癌症防治新技术公益讲座等形式拉近了医患距离，通过《名医谈癌》栏目，将医院肿瘤治疗特色进行集中展示，在社会各界引起反响。

5、以新病房楼启用和排CT投入使用为契机，加大对所有内科的宣传，同时开展了我心目中的焦作二院征文活动，受到社会群众广泛关注，收到各类征文70多篇，从患者角度宣传我院品牌。

6、利用庆祝建国60周年，首家在媒体开设《享誉焦作的王牌专科》专栏，对我院14个重点专科和特色学科进行了全面宣传。

通过各种方式的宣传策划，全年在《健康报》、《医药卫生报》、《焦作日报》上发表稿件140余篇，在河南电视台、焦作电视台发表新闻、专题80余篇，印制各类宣传手册10万多份，制作各类宣传版面200余块，宣传标语100余条。较好地展示了我院医疗优势，提升了“二医院”品牌在群众心中的形象。2009年3月被省卫生厅授予全省卫生系统新闻宣传先进集体。

三、支持工会、团委等部门围绕中心任务开展了富有成效的工作，综合治理、计生、等工作也取得了新成绩

院工会在的领导下，紧密围绕医院中心任务，取得了新的成效。进一步完善了院务公开工作，建立了院务公开长效机制。积极开展送温暖活动，对全院630名在职女工进行了妇女病普查。组织开展了丰富多采的文体活动，在庆祝建国60周年活动中，成立了200人合唱团，在全市“庆祝新中国成立60周年爱国歌曲大家唱”比赛中取得一等奖，在市妇联“庆祝建国60周年大型红歌演唱会”上获得金奖；成立了乒乓球协会和羽毛球协会，并不定期进行友谊比赛，为职工营造了良好的活动环境。组织了迎春元宵猜谜活动、庆“三八”慰问女职工活动、春季运动会，有效增强了职工向心力、凝聚力。

院团委自觉服从和服务于医院工作，组织青年志愿者积极开展青年文明号等有意义活动，为医院争得多项荣誉，医院、团委被焦作组织部、团授予“党建带团建先进单位”、急诊科获得省“青年文明号”荣誉称号、特检科被命名为“焦作市青年文明号”、余进伟荣获“焦作市新长征突击手”、申延琴荣获“焦作市优秀志愿者”，方腾被授予“焦作市青年岗位能手”、李晶晶荣获“河南省优秀团员” 。

重视社会治安综合治理工作，组织了由全院职工参加的“五五”普法知识测试，增强了职工的法律意识和守法自觉性。同时，加大院内综合治理力度，强化安全防范措施，全年无重大

事故发生。

积极落实计划生育基本国策，坚持对育龄妇女每季度检查一次，对男工每年调查一次，积极宣传婚育知识及新的条例，健全避孕节育、孕情检查和访视。配合院工会开展了多项有益活动，积极在育龄妇女中开展了知情选择服务，保障育龄妇女有能力参与知情选择，坚持落实各项制度，按照目标责任要求，保证了晚育率等五项指标均达标。

总之，在全体干部职工的共同努力下，院积极发挥政治核心作用和支部的战斗保垒作用及党员的先锋模范作用，完成了各项工作任务。但也存在不足之处：党建工作活力不够；思想政治教育工作需要进一步创新。我们坚信，在新的一年里，只要坚定不移地以理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻科学发展观，认真落实十七届四中全会精神，抓住机遇，发扬成绩，克服不足，转变作风，扎实工作，就一定能够取得更加辉煌的成绩。

如何提升医院中层干部的执行力 课程背景：

在战略正确的情况下，医院能否达到战略目标，关键就是靠执行，但是在很多医院，领导都感到下属的执行力低，这种状况急需改变。中层干部在医院起着承上启下的作用，提升中层干部的执行力就显得尤为重要。

执行力低下，实际上是多种原因引起的综合结果，因此要解决这个问题，也必须从其原因入手，对症下药，才能有良好的效果。本课程在分析了执行力对医院的重要性之后，系统地分析了医院中层干部执行力低下的原因，并提出对策，对于医院提升执行力，从而提升整个医院的核心竞争力，有非常重要的意义。

课程目标：1、了解执行力在医院的重要性 2、掌握执行力的标准

3、掌握医院中层干部执行力低下的原因与对策

培训对象: 医院中层干部

培训时间:一天

培训方式：讲授、案例分析、讨论、互动

课程大纲：

一、执行力的重要性

战略如果正确，执行不力就是成败的关键 案例：某医院执行不力导致经营困难 二、执行力的标准

1.普通标准： 2.高标准：

三、执行力低在医院的表现

1.医院要求加强医患沟通，改善服务态度，但是效果不好，因为医护人员不愿意行动。 2.广东省卫生厅副廖新波的博客说误诊率有30％，有的医生说有50％，其实很多误诊是由于问诊和体查等基本操作不到位造成的。

3.院内感染有关制度不仔细执行，院内感染率高。 4.病历书写不规范。

5.医院很多制度根本不执行，成为摆设。 6.跨部门协作困难。

7.对领导布置的任务不主动，不积极，不反馈，不报告 8.任务完成不及时，工作拖拉，要多次催促

四、医院执行力低下的原因与对策分析： 1.中层干部的定位问题

有些中层干部将自己定位为专业人员、医疗专家，将管理当做一个兼职，对所承担的管理职责没有足够的重视。

对策：强调中层干部的岗位职责中的管理成份。 2．对管理不重视，过于强调医疗技术

有些中层干部在发展医院和科室的过程中，过于强调医疗技术的作用，对管理方面没有引起足够的重视。

对策：强调管理的重要性

案例：管理对解决粮食问题的重要性 案例：某大学医学院靠管理翻身

3.对高层的决策表示怀疑 （1）高层的决策本身有问题

（2）高层跟下属之间就某个问题的解决没有统一思想 对策：强调决策和执行中的沟通

案例：湘中某医生拒不执行医院并在网上散布医院负面材料

4.太笼统，没有操作性 对策：详细的计划的制定 说明：计划的几个要素

5.激励机制不科学

（1）人的本性：趋利避害

（2）奖励不足，处罚太轻，认真执行跟执行不良的结果区别不大 对策：建立科学的激励机制

案例：对监考老师不到位问题的管理建议

案例：某三甲医院关于科研、病人投诉等问题的奖励和处罚 案例：佛山某医院绩奖金制度不科学导致竞争力提升困难

6.用人不明

案例：张自忠与韩复榘

对策（1）选择具有良好执行力的人 良好的执行力的人的几个特点 对策（2）员工的培养

7.缺乏执行文化

（1）高执行文化的标准

（2）低执行文化对执行力的影响： 对策：塑造高执行力文化

案例：某医院的低执行力文化对医院的影响 案例：商鞅变法，搬动木杆可获五十金。

8.医院内部沟通不良 对策：（1）加强沟通技能培训 （2）建立多种沟通渠道

案例：某医院外科主任引进新项目不成功

案例：某医院关于奖金的一些误解及产生的问题

9.缺乏监督机制 对策：加强监督

案例：海尔对洗衣机维修人员的监督机制 案例：某三甲医院对医护人员的监督