经营与管理 企业成长过程中的战略转型 涂守才 黄建。 （１．湖南女子职业大学，湖南长沙４１０００４； ２．湖南工业职业技术学院，湖南长沙４１０２０８） 摘要：企业进行战略转型是多种因素诱使的结果，同时企业也会遇到多种障碍因素。本文在分析企业战略转型的动 因与阻碍因素的基础上，阐述了成功实施战略转型的基本措施。 关键词：战略管理；企业成长；中小企业；战略转型 企业成长的过程是量的成长和质的成长相结合的过程。 企业成长既表现为企业生产线、经营单位、职工人数、产品种 类、销售收入、地区分布等“量”的扩张，也表现为先进工艺的 采用、先进技术和装备的引进、管理手段和方法的改善等 “质”的方面的提高。企业要获得“量”的扩张和质的提高，不 仅需要资源的投入，也需要一个长期的过程。在这一期间， 无论是企业所处的外部客观环境，抑或是企业的内部资源与 条件都在发生变化，为此，众多企业基于生存与发展的需要 对企业的发展方向、目标、经营领域进行重大调整，形成新的 经营模式，即实施战略转型。现实表明，并非所有企业都能 持续成长，并非所有企业的战略转型都能成功。本文就企业 成长过程的战略转型问题进行探讨。 一平衡的维持。这种平衡开始是内部各种要素之间的平衡，但 最终、最根本的是协作系统同其整个外界环境的平衡。明茨 伯格也曾指出，战略拟定者必须保持与外在环境的高度互 动。在经典战略理论中，无论是钱德勒的“结构追随战略”理 论，还是以安德鲁斯为代表的“设计学派”，或者是以安索夫 为代表的“计划学派”，尽管他们的研究方法和具体主张不尽 相同，但对于战略与环境的关系的思想是一致的，都一致认 为企业战略的出发点是适应环境。因此，我们可以说，企业 经营战略的本质就是实现外部环境、企业实力和战略目标三 者之间的动态平衡。而企业经营的外部环境则具有动态性、 复杂性和不确定性的特征；而且在当今社会，环境的变化呈 现出Ｅｌ益加速、日益复杂化的趋势。这就决定着企业在其成 长过程中不可能使其经营战略始终保持一成不变，而必须根 据环境的动态变化不断调整企业的发展方向，不断变革企业 的战略类型。 、企业成长过程实施战略转型的动因 诱使企业进行战略转型的因素主要有以下几个方面： １．企业成长过程的阶段性 企业成长是一个长期的动态过程，并表现出明显的阶段 ３．企业内在的成长需求 中小企业实施战略转型，也源于对企业成长的追求。企 业成长不仅是指企业规模的扩大，还包括企业素质的提高。 企业之所以追求持续成长，主要基于以下几个方面：一是试 性特征。不少学者对企业的成长阶段进行了研究与划分，其 中比较典型的有：斯坦梅茨（Ｌ．Ｓｔｅｉｎｍｅｔｚ）的四阶段成长模 型、格雷纳（Ｌｅａｒｒｙ Ｅ．Ｇｒｅｉｎｅｒ）的五阶段模型、邱吉尔（Ｃ． Ｃｈｕｒｃｈｉｌ１）和刘易斯（Ｌ．Ｌｅｗｉｓ）的五阶段模型、伊查克・爱迪 斯（Ｉｃｈａｋ Ａｄｉｚｅｓ）的十阶段模型、清水龙莹的三个成长期理 论，等等。ｌ１ 例如，格雷纳以企业的年龄与规模为依据，将企 业成长分为创意型成长、指导型成长、授权型成长、协调型成 长和合作型成长五个阶段。邱吉尔和刘易斯也把中小企业 的成长过程划分为创业阶段、生存阶段、摆脱束缚成功发展 阶段、起飞阶段和成熟阶段等五个阶段，并指出企业在不同 阶段可能出现不同的成长方向。众多研究表明，在企业成长 图通过规模的扩张获得规模经济和范围经济；二是希望企业 的扩张能带来交易成本的节约；三是如潘罗斯从企业资源的 角度所做的解释：企业内部存在尚未被利用或充分利用的服 务是企业成长的诱因；四是为了构建迈克尔・波特所推崇的 竞争优势，从而增强竞争地位；五是为了增强抵御风险的能 力，等等。根据已有的经验，中小企业始终如一将原有的经 营战略保持不变，是难以实现企业成长目标的。 ４．企业家对创新的追求 中小企业的持续成长与企业家的推动作用也密不可分。 的不同时期和不同阶段，企业所面临的问题、依赖的资源、管 理的方式均有明显的差异，它所采用的战略类型也不尽相 同。因此，每当企业由一个阶段进入到另一个新的成长阶段 在熊彼特的创新理论中，企业家和创新是紧密联系在一起 的，对创新的不懈追求是企业家的本质特征。企业家对创新 的追求，是企业家推动中小企业成长的重要因素。企业家的 创新不仅涉及到技术创新、制度创新，也涉及经营思路、经营 理念、经营方式以及市场营销等方面的创新。在中小企业成 长过程中，企业家根据中小企业内部条件及外部环境的变 化，凭着职业的敏感性，能敏锐地发现新技术或新的市场机 时，必然对其战略类型进行调整。正如管理大师德鲁克所 言：“企业机构的成长，是不连续的成长。当其达到某一阶段 的时候，企业机构必须改变自己”。ｌ２］ ２．企业经营环境的动态性 巴纳德（１９３９）最早提出了环境影响组织战略的思想。 会，适时推出新的经营理念，提出新的经营思路，调整企业的 经营战略，从而使中小企业实现战略转型。从某种意义上， 可以说中小企业的战略转型是企业家追求创新的结果。 组织是一种社会协作系统，它的初始存在取决于这些要素的 结合能够适应当时的外界条件，组织的存续取决于协作系统 ２６经济理论研究 经营与管理 ５．企业对“成长上限”的挑战 彼得・圣吉（Ｐｅｔｅｒ Ｍ．Ｓｅｎｇｅ）提出的系统思考理论提出 了一种描述系统的三个基本元件：“增强的反馈”、“调节的反 馈”和“时间的延滞”。圣吉认为，大多数企业的成长之所以 停止，却不是因为达到了真正的极限，而是因为增强环路固 然产生快速的成长，但也在不知不觉中触动了另一个抑制成 长的调节环路，从而使成长减缓、停止，甚至下滑［３］。这就是 所谓的“成长上限”。基于系统思考的观点，企业成长的过程 是一个不断增强的反馈环路，企业的成长可以使各种促进企 业进一步成长的要素得以发展，如：企业员工士气的增加，企 业技术改进的加快，企业投资的增加，企业市场占有率的提 升，企业利润的增加，等等。但不幸的是成长终会遇到各种 与瓶颈，即触动了一个抑制成长的调节环路。这些 企业的退出障碍。如果退出障碍大，企业即使遇到困难，仍 会勉强维持，而不进行战略的转换。 ３．企业家的利益权衡与有限理性 在实践中，企业的组织惯性在很大程度上表现为管理者 不愿意或不能够及时、有效地进行战略转型。当企业进行战 略转型时，大多数高层管理者必然会在自己的利益之间进行 权衡，如果变化损害了他们个人的资产或职位，他们就可能 强烈地抵制变化。但企业未能实施必要的变化，不完全是因 为决策者自私地追求他们自己的利益，还可能是因为他们的 有限理性所限。由于决策者的知识有限、预见能力和设计能 力有限，缺乏识别战略转型的洞察力或不能恰当的作出反 应，也就是说，他们可能觉察不到造成他们面临问题的环境 的变化，可能没有意识到这些问题的严重性，或者可能无法 作出必要的战略反应。 和瓶颈要素主要有：市场竞争者的增加、替代品的出现、消费 者需求的转变、企业创新精神不足和企业知识结构老化等 等。企业成长中的增强环路与调节环路的共同作用，使企业 的成长达到了上限。我们经常看到许多企业在面对一个快 速多变的时代常常成为失败者，而另外一些企业却能保持持 续的成功，或及时走出困境，其原因就在于这些企业能挑战 成长的上限，主动实施战略变革。 企业的战略转型还受到企业家行为倾向的影响，甚至可 以说，战略调整是企业家行为选择的直接结果。从理论上来 说，企业战略转型必须以变化后的环境特征以及企业内部可 调动的经营资源为依据。但实际上，用作企业家决策依据 的，从来都不是客观的环境和资源，而是决策者所认识到的 和所以为的环境与资源。企业家正是根据他们对环境特征 及其变化的认识，根据他们对企业资源的质和量的认识来进 行战略决策的＿５一。企业家对环境特征和企业资源的认识的 这种认识又受到企业家本人的职业背景和过去经验的影响。 ４．风险回避心理 二、企业实施战略转型的障碍因素 企业在进行战略转型时会遇到各种各样的障碍因素，从 而使得企业难以实施恰当的战略转型，甚至导致转型失败。 １．组织惯性 很多研究表明，组织惯性是抵制组织演进、妨碍调 整的重要因素 ］。影响企业战略转型的组织惯性可以从组 织结构、管理风格和企业文化三个方面来分析。从组织结构 来看，伴随着企业成长建立起来的组织结构系统、操作流程 会越来越具有刚性，变得难以调整，从而成为抵制企业进行 战略转型的一种惯性力量。从管理者的管理风格来看，已有 的管理风格以及建立起来的关系会形成一种惯性力量，从而 使职工抵制、扭曲一些有利于战略转型的信息，造成职工对 战略转型犹豫不决以及转换动力转移。从企业文化角度分 析，企业文化具有组织记忆特征，这表明用企业文化来引导 员工的行为，实际上是使企业的员工遵循已有的价值观念和 行为准则，用过去的经验来指导员工今天的行动。而且，这 种影响还由于企业文化的一元特征而加剧，即企业文化愈强 有力，价值观和行为准则的统一性愈强，异质价值观愈受排 斥【＿５］。具有组织记忆特征的一元企业文化，也成为制约企业 员工思维方式，企业员工以及企业行为选择的因素，从 而制约企业的战略转型。 ２．沉没成本与退出壁垒 由于企业资产具有专用性，如果交易过早终止，所投入 的资产将完全或部分地无法改作他用，因而在投资所形成的 固定成本和可变成本中都包含了一部分沉没成本（Ｓｕｎｋ 企业战略转型也还受到人们对待风险的态度的影响。 首先是决策者的风险偏好的差异。有些决策者愿承担风险， 而另一些决策者则相反。对风险持保守态度的决策者往往 对具有风险的战略转型持谨慎态度。人们对待风险的态度 要受到多方面因素的影响。对于企业高层管理者而言，往往 可能继续行使以往成功的、被强化了的行为模式，包括使个 人获得提拔、威望、利益的模式，而不愿意冒险实行即使看起 来对企业更有利的新的战略，因为如果新战略不成功，他们 将对损失负责，这样，为了回避风险，管理者就可能会抵制采 取代价高、风险大的行动。而企业员工也出于对岗位安全与 变动的担心，出于对行为习惯、安全需求、经济需求，对新环 境模糊性和不确定性等因素的考虑，从而对战略转型产生抵 触心理，使得企业的战略转型无法顺利进行。 三、中小企业成长过程成功实现战略转型的对策 １．建立科学决策分析系统，进行战略环境要素的综合 分析 为确保企业战略转型的成功，企业首先应该根据战略选 择的基本理论和企业战略转型涉及的主要因素和分析过程 的逻辑顺序，建立一个完整的、科学的、合理的战略转型决策 分析系统。这一决策分析系统的任务就是对其面临的宏观 环境、所处行业的竞争状况和企业内在实力等进行综合分 析。（１）环境综合分析的核心在于界定战略环境与一般环境 的区别，从企业面临的诸多环境因素中提炼出对企业有重大 与长远影响的战略性环境因素。企业战略环境要素是对企 业经营和前途具有战略性影响的变量。当这些要素发生变 化时，将对企业的整体战略产生重大影响，企业的战略基础 也会受到冲击，企业为适应这些变化就必须采取涉及整体战 Ｃｏｓｔ）或者叫不可挽救成本 ，包括厂房、设备和专有员工以 及进入市场前的市场调研费用和进入后的研发、广告费用 等。沉没成本的存在会形成企业战略转型的壁垒，使企业不 ｚ～， ＩＪ进入或退出市场或产业。企业退出某个行业时所要 遇到的困难和付出的代价除沉没成本外，还包括退出费用、 战略影响、心理影响以及和社会的等，这些构成了 经济理论研究２７ 经营与管理 略转变的行动，即战略转型。（２）行业分析，包括原行业和被 选行业的成长性、收益性、竞争状况和态势的分析，以及原行 业退出障碍和新行业进入障碍的分析。迈克尔・波特教授 为我们提供了一个很好的行业结构分析模型：竞争五要素模 型．即一个行业存在五种基本竞争力量，包括现有竞争者的 竞争状况、潜在加入者的威胁、替代品的威胁、购买者的讨价 要有发展、并购、置换、联盟等方式；退出路径主要有剥 离、战略性暂时停业、收割等方式。然而企业进行战略进入 或退出路径选择时总会遇到一些影响因素：（１）进入新业务 领域和退出旧业务领域的性质及特点。对于新进入业务领 域的性质和特点的考察主要是从规模经济性、进入与退出壁 垒、成长性、所处生命周期阶段、可拓展性、竞争性等几个方 面进行。（２）企业可获取资源和现存能力状况。无论是基于 能力的战略观还是基于资源的战略观，都认为企业资源和能 力既是其生存及发展的基础和动力源，也是其发展的约束。 因此，对于拟寻求业务转换的企业来说，其可获资源和能力 还价能力、供应者的讨价还价能力，这五种竞争力量决定着 个行业的竞争态势和盈利能力。（３）企业内在能力与资源 的分析。企业竞争实力包括对企业竞争地位、竞争优势和劣 一势．剩余资源包括技术、人才、资金、品牌、销售网络等。对企 业内部条件的战略分析，关键是要鉴别企业的核心能力。战 略转型必须以企业的核心能力为基础，并在转型之后对核心 能力进行进一步的提升和更新。 ２．准确把握战略转型时机和战略转折点 企业战略转型有两种不同的类型，即非危机状态下的战 略转型和危机状态下的战略转型。非危机状态下的战略转 型．也称前瞻性战略转型，这是一种主动转型，要求企业树立 未雨绸缪、居安思危的经营理念，在行业全面衰退前伺机转 型．既可抢占先机，又可降低转型成本和风险。危机状态下 的战略转型．又称危机性战略转型。因战略滞后的累积效应 导致经营业绩下降．或因财务岌岌可危，企业已经存在有形 的可感觉到的危机，企业必须通过战略转型摆脱危机。企业 如能在非危机状态下完成战略转型，会大大减少转换带来的 阵痛，提高转换的效率。但多数企业直到发生了大危机才认 识到战略转型的必要，才愿意实行真正意义上的转换。事实 上，企业唯有善于识别企业危机，选择合适时机，成功实施战 略转型，才能保持企业的持续成长。 战略转型时机的选择其实就是要考虑战略转型的条件 是否具备、战略转折点是否已经出现的问题。何谓战略转折 点？英特尔公司总裁安德鲁・葛洛夫的定义是：“就是企业 的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意 味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着 没落的开端。”如何准确把握战略转折点，这不是一件轻而易 举的事。安德鲁对企业成长转折点作过经验性描述：在现有 战略依然有效，企业业绩依然在上升，客户与协作企业仍在 交口称赞，然而企业成长的雷达屏幕上却出现了值得警惕的 重要光点的那一刻，企业就该考虑和作出战略转型的抉择 了。在多数情况下，企业环境的变化不是一种突变，而是一 个潜移默化的渐进过程，这就要求企业对环境保持高度的警 觉。对渐变具有高度的敏锐性，及时察觉战略转折点。要做 到这一点，企业就必须塑造一种居安思危的企业文化，不断 强化危机意识，通过强有力的企业文化的作用使危机意识深 入到企业的所有管理者的潜意识之中去，成为一种条件反 射，时刻不忘“身后永远有一只狼”；同时建立战略预警系统， 通过对战略环境要素中的一些关键要素的重点监控，关注这 些监控指标是否达到或超过临界点；并完善信息系统，保证 预警信息传递路线的畅通和对策反应的及时性，使企业高层 管理者能在第一时间察觉变化的信号，从而不至贻误战机。 ３．恰当选择战略转型路径 战略转型路径的选择包括战略进入和战略退出路径的 选择。在企业进行战略转型过程中，可供选择的进入路径主 ２８经济理论研究 不仅决定了其转换空间的大小，更决定了其可选的转换途 径。（３）转换意图，即企业拟通过业务转换达到的目的。转 换意图中不仅包括转换方向也隐含了企业拟转换的程度，若 转换程度较大甚至是脱胎换骨式的，则对于新业务领域的进 入方式，其会选择置换或发展方式；而对于旧业务退出 方式，与上面新业务进入相对应，其会选择置换或出售方式。 （４）与现存业务尤其是与拟退出业务的关系（主要是指关联 性）。若拟建新业务与现存业务关联性较强，则其选择 发展较好；若关联性较弱甚至无关联性，则选择收购或置换 方式较好。（５）相关法规。、法规，尤其是产业 将在很大程度上影响企业的行为，包括拟寻求业务转型 企业的转型途径选择。具体来说，对于新业务进入，如果存 在产业管制，即存在性进入壁垒时，其选择购并或 联盟方式较好；若不存在性进入壁垒，排除其他影响因 素，其可选择上述任何一种方式。（６）转换时间。随着技术 创新及扩散速度的日趋加快，企业实施战略性业务转型受到 较强的时间约束。时间在一定程度上影响着转型途径的选 择。具体来说，若转型时间充裕，新业务进入方式选择 发展较好，而旧业务退出则可选择收割或分离方式较好；若 转型时间较紧（往往接近危机状态下的转型），则新业务进入 方式选择购并或联盟较好，而对于旧业务退出，选择出售或 置换较好。 ４．恰当选择战略类型 企业战略转型过程中战略类型的选择主要包括企业经营 战略的选择和竞争战略的选择。企业经营战略的选择主要是 在专业化战略和多元化战略之间进行抉择。多元化与专业化 经营本身并无优劣之分，都是资本在特定的市场环境中寻求 资本最大增值的途径。我们看到ＧＥ多元化成功的同时，也 看到许多从多元化转向专业化（专业化回归）后成功的例子， 比如诺基亚、深万科。实际上，这两种战略都是重要的经营战 略，不存在对立的关系。企业应该充分了解影响战略选择的 诸因素，如剩余资源情况、目标行业的吸引力、核心能力和战 略资产、行业的相关性、多元化的规模起点等因素，并进行两 种战略的利益和成本分析，再决定企业是进行专业化经营还 是进行多元化经营，如何进行专业化经营或多元化经营。 竞争战略也可以从多个类型中选择。迈克尔・波特把 竞争战略分为三种类型：成本领先战略、差异化战略和集中 一点战略。成本领先战略通过采用一系列针对本战略的具 体在产业中赢得总成本领先；差异化战略是将企业提供 的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特 性的东西；集中一点战略是主攻某个特定的顾客群、某产品 经营与管理 系列的一个细分区段或某一个地区市场。企业要恰当选择 轨迹的本质因素着手，深入研究组织惯性影响战略转型的机 竞争战略，必须根据采用每一种基本战略所需要的基本技能 制，据此提出最有效的解决办法。 和资源，以及基本组织要求，分析企业自身能力和条件，并充 分考虑每一种竞争战略的风险。 参考文献： ５．克服组织惯性 ［１］张玉利，任学锋．小企业成长的管理障碍．天津大学出版 克服组织惯性，企业可以从以下几方面着手：（１）建立创 社，２００１．２—３． 新型的企业文化，授权并与适当的激励机制结合起来。在这 ［２］杜拉克原著，苏伟伦编译．杜拉克管理思想全书．九州出 种企业文化里，当人们不断地向目前的行为模式和思维方式 版社，２００１．１８９． 进行质疑和挑战，并加以转变时，不会有受到威胁的感觉，也 ［３］彼得・圣吉．第五项——学习型组织的艺术与实务． 就是说，要建立起一种视创新和转变为正常事物的企业文 １９９８．７５——１２１． 化，要维系这种转变型的企业文化，就必须授权给员工，并与 ［４］简兆权，刘益．战略转型中的组织惯性形成及其经济学分 适当的激励机制结合起来。（２）建立学习型组织。壳牌石油 析．数量经济技术研究，２００１，（５）：５５—５８． 公司的德格曾说过：“比竞争对手学得更快的能力也许是唯 ［５］陈传明．企业战略调整的路径依赖特征及其超越．管理世 一持久的竞争优势。”彼得・圣吉在吸收东西方管理文化精 界，２００２，（６）：９４—１０１． 髓的基础上，更为明确地提出要建立学习型组织。所谓学习 ［６］杨瑞龙．当代企业主流理论与企业管理．安徽大学出版 型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发 社，１９９９．４７． 挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔 ［７］姜勇，修国义．企业战略转型的本质及其影响因素分析 性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。（３）人为地 ＦＪ］．科技与管理，２００７，（２）：５１—５３． 制造危机，激发组织积极地思考。通过人为制造危机，激发 每个人积极地思考——怀疑他们如何工作、做什么、必须采 作者简介： 取什么措施以响应新的挑战。但是，从系统的角度看，解决 １．涂守才，湖南女子职业大学经管系副教授，研究方向：企业 战略惯性问题必须置于整个战略转型的框架之中加以系统 管理，企业财务管理。 思考，才能取得理想的效果。至少应该从管理思维、组织的 ２．黄建，湖南工业职业技术学院讲师，研究方向：企业管理， 学习能力、变革力量、制度环境和企业文化等决定战略转变 市场营销。 】 （ 】卜０＿．【】 ）＿．【】Ｈ＞＿．【】 ）＿．【】Ｈ）＿．【】 ）Ｉ】 】 ｏ－●【】卜ｏ－●［】 （）＿．【】 】 （ 】 （ 】 （）一．【】Ｈ＞●【】 （ 】卜ｏ＿．【 （上接第３１页） 与继承，也遇到了改革开放的挑战。企业文化如何建立，其 不是口头上的表达，不是行为上的做秀。木有杨柳榆柏，人 中基本的内容还是不变的，那就是中华民族文化的精髓延 分三六九等，是指的木材与人一样，性格、质地（本质）是分类 续。假如不是中华文化精髓的延续，而是其他文化的变种， 的。企业的决策者从性格上来讲也是如此。那些热烈、真 或者把其他国家的文化嫁接移植成为自己的企业文化，那 诚、务实、睿智、豁达的决策者，很能赢得员工的心，而心存他 么，这样没有民族根基的企业文化可以断定“是短命的”。企 愿，表面又可以做作的表现，不仅不能赢得员工之心，甚至会 业管理层面上应当明白的是，只有民族的才是世界的。企业 走向他的方面。记得有年春节，老板夫妇与员工在辞旧迎新 文化也是如此。改革开放初期，对于国外盲目追风崇拜导致 聚会上见面，虽然他们不胜酒力，但是他们用酽茶给每个人 的思想认识迷茫以及自我尊严的缺失，应当牢记在心。第 都碰了杯，最后还替年龄大的工程师喝三杯，算下来，他们喝 六，注意构建企业文化的细节末小。大处着眼，小事抓起，就 的量更多，为此，让员工们感慨数年，老板娘也留下了“心底 会有收获。 好、爱惜人才”的美名。第三，熟悉国家的大政方针。国家的 环境企业文化的建立与养成，有其自在的必然规律，我 大政方针决定了国家整个经济建设的走向，作为企业，只是 们要认识它，掌握它，发展它，繁荣它，为我们国家社会与经 国家整体经济的一个细胞，这个细胞要充满生命活力，就要 济的科学发展做出贡献。 和国家的主干向密切联系，否则，只能凋零。第四，懂一 些企业管理心理学。企业管理者需要了解与企业发展有关 参考文献： 的各个方面的知识。企业管理心理学是沟通管理者与被管 Ｅｌｉ鞠美停等．生态城市建设的理论与实践．化学工业出版 理者之间心灵的桥梁。员工与决策者分别站在这个桥梁上 社，２００７． 的两端，怎么样才能让决策者通过这个桥梁走向人数众多的 ［２］五岭风．谈谈环境友好在加快新农村建设问题．南方网・ 另一端呢？就是要企业决策者在心理沟通上下功夫。ｌ：Ｌ￣ｎ， 广州发展，２０Ｏ７一Ｏ７． 适时的关怀，一个欢欣的鼓掌，一句热切地问候，一杯水、几 个字、一个手势、一场活动等等，就能化解某种因素的心理荫 作者简介： 翳。第五，环境企业文化的内涵要有民族特点。改革开放的 王国生，南华工商学院副教授，研究方向：环境科学。 国策，不仅局限于经济、科技、管理诸方面，文化方面的发展 经济理论研究２９
